深圳文和友開業(yè)，排隊排到了4萬多號，堵了整整一條街。當(dāng)今餐飲界，如此盛況已經(jīng)多年不見。

在此之前，文和友的大名已經(jīng)在長沙火爆多年，但長沙之外，知道的人并不多。長沙文和友是一個類似主題公園的美食城，本質(zhì)上雖然仍然是餐飲一條街，但因為重現(xiàn)了上世紀(jì)80年代老長沙的街景，打造出了自己的獨特競爭力。開業(yè)三年，每天接待2萬顧客，平均排隊時間超過3小時，成為長沙的新地標(biāo)。

從10年前的小吃攤，到一家店能頂50家海底撈的收入，文和友究竟做對了什么？這樣的“對”，又能否被復(fù)制？它真的有成為如其所宣稱的愿景——成為迪士尼那類企業(yè)的可能性嗎？

從小吃攤到文化店

文和友的故事，緣起于10年前的長沙坡子街。這是一條千年老街，自古商號林立，如今是長沙年輕人必去的小吃、潮流一條街。

文和友的創(chuàng)始人文賓，就是在這里開了第一家路邊攤，主推炸排骨。從一開始，他就顯露出過人的品牌意識，總共5000塊的初始資金，招牌就花了1000塊。文和友的“犀利排骨”逐漸成了爆款小吃，排隊的人越來越多。

順著“老長沙”這根藤，文賓很快摸清了當(dāng)?shù)厝嗽谛〕苑矫娴目谖断矏骸Ｑ刂畈呗裕懤m(xù)推出油炸臭豆腐、大香腸、小龍蝦。從小龍蝦開始，“文和友”這個名字逐漸叫響，并走上餐飲矩陣的道路。根據(jù)2018年的數(shù)據(jù)，1400平米的龍蝦館，年銷售額可超一億元。

縱觀文和友的餐飲內(nèi)容，都只是長沙的街頭小吃，但從利潤方面看，小吃其實是餐飲中最賺錢的品類，不少餐飲品牌的前身都是小吃攤。

小吃的出身決定了餐飲是“文和友”的基因。對任何企業(yè)來說，創(chuàng)始人創(chuàng)辦成功的第一個實體，往往決定了企業(yè)今后發(fā)展的模式和路徑。

和一般小吃攤業(yè)主不同，文賓還往前走了一步，給小吃嫁接了“市井文化”這個營銷噱頭，為品牌加入文化價值。“市井文化”這個點抓得相當(dāng)準(zhǔn)，既符合小吃的煙火味，又迎合了消費者的生活情懷。

賣小龍蝦時，文賓就說過：“我賣的不是小龍蝦，賣的是文化。”他認(rèn)為，“好吃”是一種情緒，不僅僅在于味覺，還在于由五感打動心，才能組成情緒。“只保證一感，那一感不是唯一能夠帶來情緒的。”

超級文和友的打造，就依循了“五感”的思路。吃的不是食物，而是氣氛。

2018年，超級文和友在長沙海信廣場誕生，被稱為餐飲界的“全新物種”。總計七層樓，超過兩萬平方米的占地面積，將80年代老長沙的街景悉數(shù)搬了進(jìn)來。

80、90后兒時記憶中的溜冰場、養(yǎng)豬場、錄像廳、洗腳城，被一一還原，斑駁的墻壁，晾曬在陽臺外的絲質(zhì)碎花襯衫，紅雙喜搪瓷缸……許多老物件都是從民間搜集而來。濃濃的年代感，擊中了消費者的懷舊情結(jié)。 

超級文和友三層一條由20家長沙本地小吃店組成的小吃街，被命名為“永遠(yuǎn)街”，和長沙歷史最久的街道之一同名；顧客甚至能在小龍蝦養(yǎng)殖池里體驗釣小龍蝦；文和友還設(shè)立了一家美術(shù)館，每年做4至6期本土文化展覽……

種種經(jīng)營布局，似乎都昭示著文和友進(jìn)軍文化產(chǎn)業(yè)的決心。不過，它做的，真的是文化嗎？

賣食物還是賣文化？——或許都不是

文和友在“超級文和友”中扮演的身份，實際上是一個“二房東”，向商場要地，再分租給糖炒栗子、冬瓜茶、洗腳城和其他批發(fā)商。在選址上，文和友的邏輯依然是盡量挨著熱門商圈，但不去超高成本的中心地帶，而是自己成為中心。

在超級文和友走一圈，你就會發(fā)現(xiàn)這里和普通商場的區(qū)別。

相比于商場的正餐為主，文和友里的餐飲鋪位大部分都給了小吃、快餐，一方面“隨時可吃”，能實現(xiàn)高頻次獲客，另一方面，制作相對簡便，且“吃得快”，翻臺率高。

樓層的設(shè)置也與普通商場的邏輯南轅北轍。一般來說，商場都會把人流最大的快餐放在地下，正餐放在五六層，一到四層盡量營造一個清爽通暢的購物環(huán)境。

文和友恰恰相反，長沙店一二樓是特產(chǎn)，三樓是美食街。廣州店更直接，一樓全部給了老字號美食商戶，入門即食。這樣勢必會造成入口處的大量擁堵，這是商場避之不及的，卻正是文和友想要的。

文和友引入商家有三條標(biāo)準(zhǔn)：第一，以老字號為主，存在時間通常不能低于10年；第二，不接受連鎖品牌，商家必須是獨一無二的；第三，生意要好，以3個月為階段，如果商戶營收過低，就會被替換。

文和友的消費群體大都為年輕人，所以其從餐飲口味的選取，到整個營銷手法，都非常年輕化。

以口味而言，對年輕人來說，涼的比熱的好，炸的比煮的好，好吃解饞比吃飽更重要。以去年開業(yè)的廣州文和友劉福記云吞面為例，其就靠著一碟炸云吞，營業(yè)額增長了30%。

年輕人聚集的微信、微博、抖音，也成為文和友最主要的營銷陣地。文和友抓住的是“打卡拍照”這個簡單易行、傳播度又極廣的網(wǎng)紅類別。超級文和友與其說是一個美食城，不如說是一個拍照打卡的“景點”。今年新開設(shè)的深圳文和友，除了就餐路線，還有一個游覽路線。重重疊疊的垂直招牌，營造極富電影視覺的不夜城效果；各種逼真還原的年代場景，都可以成為拍攝道具；再加上當(dāng)下流行的復(fù)古感和所謂的“情懷”，完全戳中了網(wǎng)紅們的“癢點”，整個商場就像一座攝影棚，角角落落都能拍出大片。根據(jù)媒體數(shù)據(jù)，2020年，長沙超級文和友在“兩微一抖自媒體”的曝光量，累計超過了60億次。

長沙文和友成功之后，開始走上擴(kuò)張之路。2020年進(jìn)軍廣州，今年4月，深圳店開幕，超過5萬人排隊，聲勢浩大。

看上去，文和友要把長沙的成功復(fù)制到底。問題是，這樣的模式能夠復(fù)制成功嗎？

復(fù)制難題

文和友的目標(biāo)，是以長沙海信廣場店模式為基本雛形，在北京、上海、香港、洛杉磯等國內(nèi)外的一線城市開10家超級店。

要完成這樣的擴(kuò)張，必然需要資本的支持。目前，文和友共拿了兩筆融資，第一筆是2018年唐人神集團(tuán)的7000萬戰(zhàn)略投資，第二筆是加華資本上億元投資。總體看來，投資熱度和文和友巨大的流量，似乎不成正比。

對于資本投資而言，可規(guī)模化復(fù)制的商業(yè)模式至關(guān)重要。文和友的模式，究竟能否復(fù)制，現(xiàn)在還是個疑問。在長沙的本土化做得很到位，流量也非常火爆，但目前為止，很難說創(chuàng)造了什么可規(guī)模化復(fù)制的商業(yè)模式。

首先要清楚，文和友模式的核心，究竟是餐飲還是文化，抑或文化地產(chǎn)？

先說餐飲。文和友最初的成功，是因為抓住了長沙人的口味，這是文賓摸爬滾打十幾年得出的經(jīng)驗。它的“市井文化”，也是長沙的市井文化。這一套本地化的內(nèi)容，無法照搬到其他城市。文賓自己也說過：“一個外地人去到北京吃長沙臭豆腐，這個場景肯定是有問題的。”

廣州超級文和友，似乎就是一個教訓(xùn)。除了開業(yè)初期瘋狂排隊的盛況，不久之后就歸于平淡，短短幾個月，已有不少商戶退出。許多人將廣州文和友的不景氣，歸結(jié)于過于復(fù)刻長沙文和友，不僅少有能勾起廣州人情懷的設(shè)計，在美食品類的選擇上，“廣州特色”也做得不夠。

那么，擺在文和友面前的路，只能是根據(jù)各個城市的特點進(jìn)行本地化。它也的確在這么嘗試。深圳文和友入駐的商家，有牛巷番薯粥、老地方鹽田腸粉、八合里牛肉丸、阿八蠔仔烙等眾多受到當(dāng)?shù)厝藲g迎的廣東特色餐飲品，主打菜品也從長沙的小龍蝦變成“深笙蠔”。

但從資本角度，這樣的擴(kuò)張效率并不高，相比于大食代這種能迅速復(fù)制的連鎖品牌，文和友每到一個城市，都等于重新打磨一套系統(tǒng)。長沙模式除了提供底層邏輯，幾乎沒有什么可共享的資源。

就文化地產(chǎn)而言，文和友只是二房東，向商場要地，再分租給其他商家。當(dāng)年長沙的海信廣場，因為本身陷入經(jīng)營困頓，在租金上給予文和友很高的優(yōu)惠力度，文和友則以每天不少于1萬人的客流回報。但未來的“大房東”們，是否還會有這樣的優(yōu)惠？

另一方面，文和友的“文化”屬性，對二房東這一身份提出了更多挑戰(zhàn)。商家不僅是租戶，也應(yīng)該是文和友文化場景中的一員。

文和友的愿景是“成為中國美食界的迪士尼”，但迪士尼樂園的各個景點，與迪士尼品牌是有機(jī)統(tǒng)一的整合，反觀文和友下邊的商戶，更像是個租客，入了場的商家，各自獨立營業(yè)，全當(dāng)在文和友開了家分店。如果商鋪營收不如預(yù)期，便會提出分手。這樣的“貌合神離”，很難凝聚起一個真正的文化品牌。

這艘打著“市井文化博物館”的餐飲旗艦，正拖著龐大的身軀，試圖挺進(jìn)中國乃至世界更寬廣的版圖。它的創(chuàng)始人宣稱，他們的目標(biāo)是做“美食界的迪士尼”。很多具有文創(chuàng)基因的企業(yè)，都喜歡把公司的偉大愿景描述為“某某領(lǐng)域的迪士尼”。迪士尼已經(jīng)成為通過打造IP創(chuàng)立文化品牌的典型敘事方式，人人都聽得懂。

但真正的市井文化，只能在市井，文和友打造的“市井文化”，視覺再逼真，也只是一個場景，沒有靈魂。它無法代替清晨街邊小攤冒著熱氣的溫暖。

網(wǎng)紅容易一夜爆火，但一夜爆火的網(wǎng)紅往往難以復(fù)制，哪怕是自己復(fù)制自己。這或許也是文和友的困境。如果只有熱鬧的場景，那消費者也只是看個熱鬧，如果只是消費情懷，那什么樣的情懷值得反復(fù)消費？沒有形成和消費者的深度聯(lián)結(jié)，現(xiàn)象的潮水退去之后，很有可能一片狼藉。

再者，未來的文和友，究竟是認(rèn)真做餐飲，還是專注做地產(chǎn)？這是兩個不同的行業(yè)，經(jīng)營思路大相徑庭。

畢竟，“網(wǎng)紅”文和友想要變成“迪士尼”，光靠排隊人數(shù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。還有許多問題，需要去尋找答案。

（原標(biāo)題：《“文和友”的走紅邏輯，可異地復(fù)制嗎？》）

*本文來源：微信公眾“礪石商業(yè)評論”（ID：libusiness），作者：迭戈，原標(biāo)題：《“文和友”的走紅邏輯，可異地復(fù)制嗎？ | 礪石》。

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