作為新經(jīng)濟形態(tài)“共享經(jīng)濟”的代表，優(yōu)步（Uber）發(fā)展得如日中天。其商業(yè)模式，也一度被認為是徹底顛覆了出租車行業(yè)。

可是，優(yōu)步真的是“顛覆性創(chuàng)新”嗎？

對此，“顛覆性創(chuàng)新之父”克里斯坦森發(fā)話了：No! 優(yōu)步的絕大多數(shù)業(yè)務都不是“顛覆性創(chuàng)新”！

讓我們來看看備受歡迎的出行公司優(yōu)步（Uber），它的移動應用為乘客和司機搭橋，提供用車服務。優(yōu)步創(chuàng)立于2009年，成長迅速，現(xiàn)已進入60個國家數(shù)百座城市，并仍在擴張。該公司還取得了令人矚目的財務成果，最新一輪融資顯示，優(yōu)步市值已接近500億美元。此外，優(yōu)步還催生了大批模仿者，有很多初創(chuàng)公司都在模仿優(yōu)步的“創(chuàng)造市場”商業(yè)模式。顯然，優(yōu)步改變了美國的出租車行業(yè)，但這是否意味著優(yōu)步顛覆了出租車行業(yè)？

根據(jù)顛覆性理論，答案是否定的。盡管人們常用“顛覆”來形容優(yōu)步，但其取得的財務和戰(zhàn)略成就不符合顛覆性創(chuàng)新的定義。以下是兩點主要原因。

顛覆性創(chuàng)新起步于低端市場或新市場。顛覆性創(chuàng)新之所以成功，是因為它們起步于兩種在位企業(yè)忽視的市場。低端市場存在機遇，因為在位企業(yè)往往著眼于為最有利可圖和要求最高的顧客提供日臻完善的服務，使得它們對要求相對較低的顧客關注不足。實際上，在位企業(yè)提供的性能往往超出了要求較低顧客的需求。因此顛覆者就有了機會，（在一開始）為這些低端顧客提供“剛剛好”的產品。

而在另一種情況下，顛覆者創(chuàng)造出前所未有的新市場。簡言之，它們將非顧客轉化為顧客。例如，在復印技術剛問世時，施樂（Xerox）公司的目標客戶是大型企業(yè)，以高昂價格為客戶提供所需性能。學校圖書管理員、保齡球聯(lián)盟和其他小客戶則因承受不起高價，選擇復寫紙或蠟紙油印機作為權宜之計。到了20世紀70年代，新的競爭對手發(fā)明了個人油印機，為個人和小公司提供解決方案，新市場由此誕生。從相對較低的起點做起，個人復印機逐漸在施樂看重的主流復印機市場占據(jù)了一席之地。

根據(jù)定義，顛覆性創(chuàng)新始于以上兩種市場，但優(yōu)步并不符合其中任一種。優(yōu)步的起點并不低：假設優(yōu)步從低端市場開始，就意味著出租車服務供應者超出了顧客需求，提供了數(shù)量太多、十分便捷和非常清潔的出租車。也不能說優(yōu)步聚焦于非顧客，即那些覺得現(xiàn)有出行選項過于昂貴或麻煩，寧愿選擇公共交通或自己駕車的人。優(yōu)步創(chuàng)立于舊金山，一個充斥著出租車的市場，而且優(yōu)步的顧客通常習慣出租用車。

優(yōu)步被認為擴大了總體需要——當更優(yōu)秀，更便宜、滿足廣泛顧客需求的解決方案出現(xiàn)后，往往如此。但顛覆者首先吸引的是低端或尚未感到滿足的顧客，再轉移到主流市場。優(yōu)步則完全反其道而行：先在主流市場占據(jù)位置，再轉移到傳統(tǒng)上被忽視的細分市場。

在質量達到主流顧客標準前，顛覆性創(chuàng)新不會以主流顧客為目標。根據(jù)顛覆理論，顛覆性創(chuàng)新和持續(xù)性創(chuàng)新有所不同。持續(xù)性創(chuàng)新根據(jù)在位企業(yè)目前顧客的需求改善產品：比如剃須刀的第五代刀片，更清晰的電視畫面，更優(yōu)質的移動電話接收信號。這些改善可能是漸進的，也可能是重大突破，但無一例外能讓公司向最有利可圖的顧客出售更多產品。

而顛覆性創(chuàng)新最初在在位企業(yè)的多數(shù)顧客眼中品質欠佳。通常顧客不會僅僅因為價格更低廉而汰舊換新，而是等到新產品或服務的品質能滿足他們后才開始行動。一旦時機成熟，他們會選擇新產品并欣然接受更低廉的價格。這就是顛覆拉低市場價格的過程。

優(yōu)步戰(zhàn)略中的大部分元素都比較像持續(xù)性創(chuàng)新。優(yōu)步的服務很少被認為遜于出租車。實際上，多數(shù)人都覺得優(yōu)步服務比出租車更好：只需在智能手機上輕點幾下，就可以預約車輛；無須現(xiàn)金支付，方便快捷；乘客在乘車后還能進行打分，保證了服務的高水準。此外，優(yōu)步的服務可靠且準時，價格極具競爭力，甚至低于出租車服務。正如在位企業(yè)面臨來自持續(xù)性創(chuàng)新威脅時通常的反應，很多出租車公司利用有競爭力的技術迎接挑戰(zhàn)，比如推出同類應用，或在優(yōu)步某些服務的合法性上做文章。

按照顛覆理論分析，優(yōu)步實屬異類。我們沒有能說明這樣一個非典型的結果的統(tǒng)一定律。具體而言，我們認為出租車行業(yè)的法律管控為優(yōu)步的特殊性提供了答案。市場準入和價格在很多轄區(qū)內都受到嚴格控制，因此出租車公司很少創(chuàng)新。除了投奔優(yōu)步的做法之外，出租車司機個人也沒有什么創(chuàng)新可言。因此相對于出租車而言，優(yōu)步的條件得天獨厚：提供質量更好的服務，而出租車行業(yè)至少在短期內難以反擊。

到此為止，我們已經(jīng)解決了優(yōu)步是否顛覆了出租車行業(yè)的問題，但豪華轎車或優(yōu)步的“黑色轎車”（Black Car）業(yè)務符合顛覆的條件，屬于例外。優(yōu)步精選（Uber SELECT）提供更豪華的車型，比普通優(yōu)步服務價格更高，但比傳統(tǒng)的豪車租賃便宜。較低的價格意味著服務上有所折扣，優(yōu)步精選目前不提供市場上現(xiàn)有行業(yè)領導者提供的提前預約服務。因此，優(yōu)步精選的目標是豪車出行市場的低端：顧客為了節(jié)省費用，愿意犧牲某些便捷選項。優(yōu)步如能找到出路，提供與在位企業(yè)相同或更好的服務，同時依舊保持成本和價格優(yōu)勢，就能進入豪車服務業(yè)的主流市場，走上典型的顛覆之路。

*克萊頓·克里斯坦森是哈佛商學院Kim B. Clark管理學教席教授。邁克爾·雷納是德勤管理咨詢公司董事。勞瑞·麥克唐納德是哈佛商學院助理教授。

本文有刪節(jié)，原文參見《哈佛商業(yè)評論》2015年12月《什么才是顛覆性創(chuàng)新》。

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