萬達(dá)從不缺新聞。最近的新聞，無非是準(zhǔn)備了4年時間的萬達(dá)體育，在7月底登陸納斯達(dá)克。頗具戲劇性的是，即使連續(xù)調(diào)低發(fā)行價，開盤還是破發(fā)，上市首日股價暴跌35.5%。萬達(dá)體育開盤價6.00美元，跌破8美元發(fā)行價。截至收盤，萬達(dá)體育大跌35.5%，報5.16美元。而據(jù)空間秘探監(jiān)測，這幾天，萬達(dá)體育每股股價甚至一度跌到4美元以下。但是，盡管如此，依然掩蓋不了萬達(dá)重新布局文旅的決心，自去年9月以來，萬達(dá)在甘肅、遼寧、四川、廣東等地大筆投資，項目涵蓋萬達(dá)廣場、文化旅游、高星酒店等多種業(yè)態(tài)，總投資額已經(jīng)超過2600億元。

馬競、中國杯…萬達(dá)體育這些年的平庸IP

和以往不一樣，萬達(dá)體育登陸納斯達(dá)克，相對低調(diào)，因為這個股價確實也高調(diào)不起來。王健林自2015年投入體育板塊，隨后高調(diào)入股西甲球隊馬競俱樂部，收購全球最大的體育營銷公司盈方集團(tuán)，收購世界鐵人公司，又不忘中國足球，成立了“中國杯”賽事，2018年，又買回中超球隊大連一方。

除了收購公司獲得賽事IP資源，還成為了國際足聯(lián)（FIFA）、國際籃聯(lián)（FIBA）的親密合作伙伴。以地產(chǎn)起家的王健林，通過杠桿收購，迅速做大萬達(dá)體育的規(guī)模。2015年的王健林，是中國首富，可以這么說，萬達(dá)揮舞鈔票向全世界宣稱他們的體育夢，很快就成為了世界級的體育巨頭。

但是光鮮的背后，我們會發(fā)現(xiàn)萬達(dá)體育也存在一些硬傷，首先95%的收入來自于海外，其中盈方體育和世界鐵人公司作為成熟的體育機(jī)構(gòu)貢獻(xiàn)了海外營收的絕大部分。不過，為了收購這兩家公司，王健林付出了高額的并購成本讓萬達(dá)體育負(fù)債累累。萬達(dá)體育在2017年、2018年和2019年第一季度的負(fù)債率分別高達(dá)103.26%、100.48%、83.90%。

萬達(dá)體育從擴(kuò)張之初，就直奔上市。今天萬達(dá)體育集團(tuán)（WSG）主要由三家公司組成：瑞士盈方體育傳媒（Infront）、美國世界鐵人公司（WTC）、萬達(dá)體育中國公司。眾所周知，體育產(chǎn)業(yè)要重打IP賽事。但是經(jīng)歷過一系列并購后，萬達(dá)除了在各大球場邊看到他們的廣告牌外，似乎沒有太多的IP讓人記住。

國內(nèi)的“中國杯”賽事，一度淪為中國足球的笑話。王健林的對手許家印打造的恒大王朝成為七冠王，今年按照這個趨勢，八冠王也指日可待。而王健林買入的大連一方，年初還處于苦苦保級狀態(tài)，在連續(xù)換帥后，才勉強(qiáng)擠進(jìn)中游。國外呢，同樣是西甲球隊，馬競隊的萬達(dá)標(biāo)簽幾乎被人忽略，還不如小投入的西班牙人因為引進(jìn)中超本土射手王武磊，更為中國球迷所知。或許是盈利的問題，或許是體育IP不那么容易復(fù)制，盡管已經(jīng)登陸納斯達(dá)克，但如同它的股價一樣，萬達(dá)和王健林需要做的還有很多。

大撒幣歸來，10個月投了2600億

但我們知道，體育只是萬達(dá)的一小步棋，更大的一步棋是背后的文旅產(chǎn)業(yè)。2016年，王健林志得意滿。這一年是萬達(dá)海外并購最多的年份，萬達(dá)斥資逾百億美元，把十幾家海外文娛、影視、體育、地產(chǎn)項目收歸囊中，當(dāng)年的海外投資計劃更是超過200億美元。這背后其實并沒有太多技術(shù)含量的資本運作。王健林也從不諱言地表示，做生意的最高境界就是空手道，不花錢也能玩大項目。

但是很快，一份銀監(jiān)會抬頭的紅頭文件在社交媒體流傳，主要內(nèi)容是銀監(jiān)會要求四大國有銀行對萬達(dá)、海航、復(fù)星、安邦等公司的跨境投資業(yè)務(wù)的資金來源進(jìn)行重點排查。

國內(nèi)的提款機(jī)沒那么容易提錢了，王健林防止資金鏈斷裂的應(yīng)對手段堪稱決絕。那一年萬達(dá)、融創(chuàng)、富力地產(chǎn)三巨頭坐下來碰了杯紅酒，達(dá)成了“世紀(jì)交易”——萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)將77個酒店以199.06億元的價格轉(zhuǎn)讓給富力地產(chǎn)，將13個文旅項目91%股權(quán)以438.44億元的價格轉(zhuǎn)讓給融創(chuàng)，交易總金額637.5億元，創(chuàng)下中國地產(chǎn)史上單一交易的紀(jì)錄。

——所以人都覺得萬達(dá)不會再做文旅了。兩年前萬達(dá)把13個文化旅游項目91%的股權(quán)賣給融創(chuàng)，同時這些項目的品牌、內(nèi)容規(guī)劃、項目建設(shè)和運營管理繼續(xù)由萬達(dá)主持，融創(chuàng)要連續(xù)20年，每年每個項目付5000萬元品牌許可使用費給萬達(dá)，共計130億元。外界解讀萬達(dá)此舉只是要解資金的燃眉之急，并未放棄文旅城業(yè)務(wù)。

但2018年10月，萬達(dá)將留給自己主持的事務(wù)包括其人員悉數(shù)轉(zhuǎn)給融創(chuàng)，僅保留9%股權(quán)，外界普遍認(rèn)為萬達(dá)要徹底放棄文旅業(yè)務(wù)。但今年以來，萬達(dá)通過一系列的投資宣告“王者歸來”，今后萬達(dá)將繼續(xù)投資文旅產(chǎn)業(yè)，保留文化旅游產(chǎn)業(yè)的骨干團(tuán)隊，重組文旅規(guī)劃院、文旅建設(shè)中心和文旅管理公司。

今年5月9日，萬達(dá)與潮州市政府簽訂全面戰(zhàn)略合作協(xié)議，在文旅、體育、影視、會展、演藝等領(lǐng)域展開全方位合作。其中包括投資200億元建設(shè)一個大型文旅項目。5月15日，沈陽市政府和萬達(dá)集團(tuán)簽訂全面戰(zhàn)略合作協(xié)議。萬達(dá)將在已完成投資250億元的基礎(chǔ)上，再投資800億元，涉及項目包括占地4000畝的文旅項目、醫(yī)院、學(xué)校和5個萬達(dá)廣場。

據(jù)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道不完全統(tǒng)計，自去年9月以來，10個月以來，萬達(dá)先后落子延安、蘭州、潮州、沈陽四地，總簽約投資額超過2600億，其中大部分資金投向了文旅項目。從文旅項目的體量和單體投資規(guī)模來看，似乎恢復(fù)到“世紀(jì)交易”之前的水平。

輕重之痛，地產(chǎn)思維轉(zhuǎn)變之苦

對于進(jìn)軍文旅產(chǎn)業(yè)，王健林表示，萬達(dá)賣給融創(chuàng)的是文旅城1.0版本，現(xiàn)在萬達(dá)要做的是2.0版本。2.0版本更注重運營和結(jié)合當(dāng)?shù)匚幕Ｈf達(dá)自從誕生開始，其實一直在自我革命。自1988年成立以來，萬達(dá)共經(jīng)歷了4次重大轉(zhuǎn)型，前三次轉(zhuǎn)型分別是：從地方走向全國；從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)；從單一房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)、文化旅游綜合性企業(yè)。

萬達(dá)的第四次轉(zhuǎn)型始于2015年初，在空間上，從中國國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)向跨國企業(yè)；在內(nèi)容上，從房地產(chǎn)為主的企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)，形成商業(yè)、文化、金融、電商四個支柱產(chǎn)業(yè)。

此后的事實證明，萬達(dá)的海外拓展受阻，電商業(yè)務(wù)未能做大，文旅項目遭遇“拋售”，第四次轉(zhuǎn)型進(jìn)程不盡如人意。但文旅項目的商業(yè)模式仍然受到公司認(rèn)可。

其實，現(xiàn)在分析這四次轉(zhuǎn)型。萬達(dá)一直處于輕重資產(chǎn)運營的糾結(jié)和痛苦中。當(dāng)萬達(dá)在地產(chǎn)獨領(lǐng)風(fēng)騷的時候，4年前就開始去地產(chǎn)化。但是這兩年，以碧桂園、恒大、萬科為首的地產(chǎn)大佬似乎抓住了地產(chǎn)最后一波紅利，一下子把萬達(dá)甩在身后，而萬達(dá)的輕資產(chǎn)也不是那么順利。按照王健林的計劃，2019年以后，新開業(yè)萬達(dá)廣場至少70%以上是輕資產(chǎn)，新開業(yè)酒店原則上全是輕資產(chǎn)。

在2019年初的萬達(dá)年會上，王健林透露，2018年新開業(yè)萬達(dá)廣場43個，其中輕資產(chǎn)29個，未完成開業(yè)50個的計劃，原因在于有的輕資產(chǎn)合作方的執(zhí)行力欠佳，這是輕資產(chǎn)模式帶來的新課題。

舉例說明，上海五角場萬達(dá)廣場12年前開業(yè)，是萬達(dá)自持物業(yè)，現(xiàn)在一年租金可以到7億元，這座萬達(dá)廣場的售價自然也水漲船高。而萬達(dá)的輕資產(chǎn)合作項目，一年也許只有千萬級的租金分成，物業(yè)增值和萬達(dá)一點關(guān)系沒有。

對萬達(dá)而言，輕資產(chǎn)模式雖可降負(fù)債、拿分成，卻無法獲得充沛的現(xiàn)金流。商業(yè)地產(chǎn)實質(zhì)上玩的是金融，如果不動產(chǎn)不是自持，萬達(dá)就無法從銀行貸款，即使貸款之后的負(fù)債率仍然適度。而無法獲得貸款，公司就無法快速回籠資金，同時失去了擴(kuò)張動力。但另一方面，重資產(chǎn)開發(fā)和持有商業(yè)物業(yè)，對地產(chǎn)公司的資金實力和融資能力都是很大考驗。

但是，萬達(dá)10個月2600多億元投資中，多是靠銀行貸款支撐、拿地自持的重資產(chǎn)項目。并且，在萬達(dá)似乎回到老路的同時，宏觀環(huán)境也變得似曾相識。

軍人出身的王健林希望未來的萬達(dá)是一家現(xiàn)代服務(wù)型公司。就這個目標(biāo)而言，萬達(dá)亟須解決兩大問題：一是如何做好文化產(chǎn)業(yè)，而不是把文化地產(chǎn)業(yè)越做越大；二是如何把控商管板塊輕重兩個模式結(jié)合的度，做好精細(xì)化運營，而不是讓其淪為融資工具。

同時，從不相信員工忠誠度的王健林，堅信用嚴(yán)格的制度來管理萬達(dá)，實現(xiàn)總部集權(quán)，對傳統(tǒng)的地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)很實用，它利于管理、提高效率，但這樣的地產(chǎn)思維，面對新世代員工可能缺少靈活性與創(chuàng)新力，流程繁冗造成企業(yè)官僚主義和教條主義，也可能影響萬達(dá)的人才儲備和培養(yǎng)，而像體育IP以及迪士尼這種需要長期打磨和積淀的強(qiáng)IP文化產(chǎn)品，靠錢是砸不出來的。

——這可能是王健林和萬達(dá)需要思考的。