2月15日，華僑城A（000069.SZ）旗下地產公司耗資59.8億元拿下深圳一宗商業地塊，歷經336次舉牌擊敗萬科、中海、碧桂園等巨頭的欣喜之余，華僑城的代價巨大，根據其業績快報顯示，華僑城2016年度營業收入為353.5億元，其中歸屬上市公司股東利潤僅約為65.5億元。

該地塊位于深圳龍華區紅山地鐵站附近，總建筑面積為16.025萬平方米，折合樓面價3.73萬元/平方米，是深圳最新商業用地地王。華僑城在公告中表示，此次土地競買符合公司戰略，可提升未來經營業績，在推進“文化+旅游+城鎮化”戰略目標落地上邁出了一步。

實際上，這是其地產公司近年來首次單獨在深圳公開市場拿地，這一地塊比鄰此前華僑城與招商地產聯合拿下的紅山商業地塊，兩宗地塊共同開發能夠充分發揮協同效應，同時也能彌補華僑城在深圳能夠快速啟動開發項目的短缺。

此次堅決舉牌拿地，凸顯了華僑城集團欲大舉擴張的戰略，在有著“曲江模式之父”稱號的原西安市副市長段先念接任華僑城集團董事長之后，其在2016年提出“深耕深圳”戰略，一線城市物業被他視為“白菜心”資源，需要重點獲取。

華僑城集團成立于1986年，源自國務院華僑辦引進華僑資金開發深圳特區沙河農場的想法，由此華僑城集團成立并開發出“歡樂谷”、“華僑城”旅游品牌，同時獨創“旅游+地產”的開發模式，2002年走向全國復制道路，2009年集團業務整體上市。

早期擴張中，華僑城模式并不是一帆風順，通常華僑城會拿下成片巨幅土地，一邊進行旅游開發一邊進行地產開發，但這種模式前期投入巨大，旅游并不能迅速形成效益，如不能快速通過地產開發回籠資金，財務壓力就會陡增，早年的全國復制效益平平。

2009年上市之后，華僑城欲借助資本再次擴張，卻遭遇國家宏觀調控，外地項目多數推進緩慢，其中資本短缺成為其最大掣肘，一手鍛造“曲江模式”——大融資、大投入、大策劃、項目集群、成片開發、運營城市、自我平衡開發路線的段先念試圖為華僑城帶來突破。

在最新戰略中，華僑城將“旅游+地產”開發模式升級為“文化+旅游+城鎮化”，這里的“旅游+城鎮化”并不是放棄房地產，也不再是以前的在同一區域地塊進行旅游地產開發，而是考慮采用異地補償，既包括同城異地，也包括跨省、跨區域，全國平衡。

段先念在前年底一次調研地產公司時表示，二三線城市的地產不好做了后，華僑城的房地產要向深圳、上海、北京這些一線城市傾斜集中，向單位產出效益高的項目傾斜集中，“地產業務在一線城市的超額獲利來反哺旅游業務，支持華僑城旅游在全國開疆擴土。”

“城鎮化”則是華僑城新一輪擴張重點，在深圳大本營，除了支持單個房地產項目開發，加大在公開市場以及城市更新業務領域獲取資源之外，華僑城近一年來也加快了獲取超級大項目的進度，310億元中標國際會展中心、投資300億元開發甘坑小鎮、11平方公里的光明小鎮、500億元打造華僑城國際低碳城、寶安濱海華僑城等項目均有突破進展。

過去一年里，華僑城還戰略性進入四川、海南、云南三個旅游大省，實踐“文化+旅游+城鎮化”的模式。另外，南昌華僑城、武漢華僑城、南京華僑城等項目已正式獲得土地，進入到開發階段。從規模上來看，華僑城似乎重新站在了沖刺千億規模的起跑線上。

在段先念看來，無論華僑城地產從此前與萬科不相上下到如今掉隊，還是華僑城撬動投資巨大項目的關鍵因素在于獲得資本支持，他甚至希望華僑城地產能夠獨立對接資本市場，同時在內部也要進行項目跟投等激勵機制。為此，從整個集團層面，段先念重新確立了融資的重要性。

去年年底，華僑城集團分別獲得中保投資有限責任公司和國家開發銀行的授信，額度高達1000億元和1200億元，國家開發銀行還將針對華僑城目前與各地政府及合作伙伴已簽署的約4000億元合作協議項目進行梳理，共同組建華僑城“十三五”投融資規劃合作小組，制定整體投融資方案。

在與國家開發銀行的簽約儀式上，段先念表示，華僑城集團將通過一系列倒逼改革和強制創新，促進各項目公司千方百計使用各種金融手段，初步設想未來預期千億規模投資的各項目公司，集團注冊資本投入不超過50億元，集團除提供臨時資金“過橋”支持外，大部分資金需求由項目公司自行籌措。

從“文化+旅游+城鎮化”，再到“旅游+互聯網+金融”，華僑城最終希望構建從證券、銀行、保險、信托等金融體系，廣泛連接市場要素和資本要素，加快實現產融結合。這在產業資本向金融資本過渡的時代不失為一個好故事，但也極大考驗著段先念及其團隊的管控能力。

從龍華的這一宗地塊出發，到四川、云南和海南，華僑城正“擼起袖子加油干”，未來的不確定性仍然存在，目前可以堅信的是，深圳的地產項目、數個超級小鎮、深圳國際會展中心以及并購的舊改項目，將會形成為華僑城集團未來10年可持續發展的關鍵基礎。

*本文轉載自界面，作者羅強。