在雅加達市區，熟悉的場景是，摩的載著行人在擁堵的車流中穿插疾馳；馬路上豐田、三菱等日系品牌汽車互不讓道；街邊OPPO、vivo等國產手機廣告牌力壓三星；印尼當地白領的手機桌面，除了當地公司開發的個別應用，其他基本被美國公司占領。

而在創新創業方面，東南亞顯然更多受到中國創業熱潮的影響。“這里有更多人想變成馬云，而想變成扎克伯格的人很少。”當地創業者說，正如十年前，中國想要往硅谷的方向去發展，但發現硅谷模式并不適合中國的生態環境。而現在，中國無疑是東南亞最好的模仿對象。

比如，O2O行業的創業經驗被復制到東南亞，成就了摩托版“滴滴”，而單在印尼，就涌現出8家提供該項服務的初創公司。GO-JEK和Grab就是其中最大的兩家。GO-JEK提供包括送貨、送餐，以及保潔、美容、按摩等上門服務，估值已超10億美元。該公司還獲得紅杉資本（印度）基金的投資。據稱，為了狙擊Uber，滴滴投資了后者。

個別行業的繁盛成長，掩蓋不了東南亞整體創業生態的草莽。Mainspring的CEO劉偉瀚甚至感到在東南亞創業的孤獨：印尼創業圈子很小，馬來西亞更小。

相比中國政府對創業創新的支持，東南亞（除新加坡）當地政府支持力度并不大。在中國已經有馬云這樣的榜樣，只要年輕人去創業，父母一般都會鼓勵。但在東南亞，父母很少支持。并且即便創業，也很難找到投資人，因為東南亞的投資人，只是想通過少量資金嘗試，賭今后的發展潛力。

現在，當地政府的態度正在轉變。在印尼雅加達公開場合，當地政府官員表態，到2020年會支持1000家創業企業在印尼的發展。而就在幾天前，印尼總統剛剛從硅谷取經回來。在馬來西亞，為了鼓勵創新創業，當地政府也針對高新技術企業制定優惠政策，但畢竟“狼多肉少”。比如，科技公司可以去申請免稅，但只有少數公司能夠申請成功，并且效率并不高。

此外，人才也在慢慢回流。十年前，東南亞華僑從歐美留學回來都會到中國創業；現在，這里的年輕人在海外有一兩年經驗后，則會回到東南亞。他們發現，創業不一定要集中在硅谷或北京，而應該找環境最好，成本最低的地方，而馬來西亞、印尼等地便是理想之選。

不可否認，人才仍是東南亞項目發展的最大障礙。“當地可以找到合適的CEO、CTO人選，甚至不比國內水平差，但組建完整的技術團隊，基本上是不可能的任務。”獵豹戰略投資總監范路認為，技術人員較多的臺灣人，去開發東南亞市場是比較好的方向。

根據范路的觀察，東南亞諸多國家經濟的發達程度，通常和當地人口中華人所占比例掛鉤。很多拿到中國基金的項目，創始人多是華裔。

Mainspring：空白市場的本地機會

對標企業：今日頭條

印尼沒有軟件園，租金并不便宜，即便是拿到復星昆仲等數千萬美元的B輪融資，Mainspring還是覺得負擔很重。現在公司員工已經近100人（一半做研發，一半是運營、推廣），并且還在不斷擴張，Mainspring的CEO劉偉瀚正在琢磨著尋找更大的辦公室。

擁有澳美中以及東南亞多國工作、學習、生活經歷的劉偉瀚，2011年結束了在諾基亞風投基金的中國投資工作，回到印尼創業。劉偉瀚說，“印尼2.6億人口，相當于東南亞人口的40%，而市場相對空白，不管做什么，本地公司都沒有很多競爭。”

Mainspring現有三大業務。拳頭產品類似于今日頭條，每月發布近百萬條信息，現有接近千萬用戶，在印尼和馬來西亞市場，已經跟同類產品拉開了距離。公司與內容提供商簽訂合作協議，進行廣告分成，現在80%的內容都有版權保護。

其他兩項產品是手機游戲和科技媒體。游戲方面，公司主要是與國際頁游廠商包括暢游、藍港在線等合作。現在，其手游業務已躋身印尼前三。在印尼，擁有電腦的人不到10%，過去兩年，有七八千萬用戶第一次上網是用手機，看到這個風口，Mainspring針對第一次上網用戶的痛點做了一款科技媒體產品，幫助他們下載軟件、推薦游戲、省電話費等。

Mainspring現在還在投入階段，沒有盈利。劉偉瀚告訴記者，“2016年公司能做到幾百萬美元的收入，至少證明這個模式是行得通的。希望能把用戶做到5000萬-1億的規模。”

因為新聞類內容跟語言相關，Mainspring聚焦在印尼語、馬來語，今年計劃拓展到東南亞其他國家市場，比如泰國。外面看來，東南亞這些國家都很像，但實際不然，每個國家都有自己的特點，所以Mainspring要進入到任何一個國家，都需要本地化，真正了解當地媒體。

他表示，在印尼做事，第一個挑戰不是市場，而是人。“印尼的人才有，但是要耐心等。”

Mainspring團隊成員有來自印尼、越南、泰國、馬來西亞、美國，也有來自中國。“公司內部很多人說漢語，與中國公司對接比較流暢。”劉偉瀚說，“中國的創業精神值得學習，中國創業公司的速度、性能、執行能力更值得欽佩。”

對于本地互聯網，劉偉瀚最看好新聞行業，其次是電商、游戲、音樂等的本地行業機會。“在中國，大部分要解決的問題都有人去解決了；在印尼，還有很多問題沒有解決。即便在印尼一線城市有人解決了，還有幾十個二、三線城市，包括越南、泰國都有很多機會。”

Offpeak：餐飲O2O目標“壟斷東南亞”

對標企業：美團點評

打開Offpeak客戶端，能夠發現餐廳的距離、照片、營業時間，甚至菜單等信息，用戶可以通過APP預訂位置，當餐廳有多余位置，或在客流低谷時段，通過打折等方式將更多客人吸引到餐廳，如果用戶不能赴約，還可以取消訂單。

這是一款類似于美團點評的應用。

公司創始人Lau Ngee Keong是馬來西亞人，他希望Offpeak將來的盈利模式是通過訂單提成，而現在的主要工作重點是接入更多餐廳，用戶才有更多選擇。接下來，公司還要專供穆斯林市場，并開發一個獨立的APP。

目前，這一APP已經接入1700家餐廳，在同類項目中，Offpeak在馬來西亞和泰國市場都已經達到第一。現在，公司總共24名員工，在馬來西亞、越南、泰國、新加坡各有一支團隊。

2014年底公司成立，創始團隊投資了100萬元人民幣，之后拿到戈壁創投80萬美金的A輪投資。Lau Ngee Keong指出，ffpeak不會通過燒錢的模式來開拓市場。“我們都不是年輕人，是一個比較吝嗇的團隊，燒錢不會太多。”Offpeak的創始團隊并不年輕（年齡都在30歲以上），他們曾將之前的創業公司帶上澳大利亞資本市場。

選擇餐飲行業是因為Lau Ngee Keong看到，在東南亞基本上其他很多領域020模式已經做起來，而在餐飲業還沒有領頭羊。

Lau Ngee Keong曾做過調查，東南亞線下約有35萬家餐廳（不包括街邊小型攤位），所以市場相對可觀。東南亞國家平均每天用餐3-4次（越南平均每天用餐6-7次），在外用餐的習慣也很普遍。

Offpeak與美團點評的體量不可同日而語，畢竟才發展一年半時間，而美團點評已經發展6-8年。相比東南亞其他競爭對手，Offpeak拓展也并不慢。其最直接的競爭對手一家泰國公司成立三、四年時間，而數據只有Offpeak的六分之一。

Lau Ngee Keong說，Offpeak不能與通過燒錢快速拓展市場的中國公司比。“中國不可能80萬美元融資，可能800萬美元都不夠。“我們上線的每一家餐廳，都有比較完善的合同，基礎打的比較好，我們看準了才去和他們談放上去。”他說。

現在，Offpeak平臺上只有餐飲項目。“在中國內地，理想狀況是用一個APP解決很多問題，但在東南亞，人們喜歡一個APP只有一個用處，不會要求一個APP解決所有問題。”Lau Ngee Keong告訴記者，他們看視頻，不會通過搜索來看。每個人都會有2-3個通訊類APP，要聊一些正式的話題可能用whatsAPP，但和朋友聊天時可能用微信。

現在，該公司尋找B輪投資者。在談論A輪融資時，戈壁創投要求Offpeak在一年內接入1000家餐廳，他們在半年內已經達到1700家。公司的下一個目標是，拿到B輪接入6000家餐廳。

在B輪后，他們希望再加兩個國家，然后去每個國家增加用戶，去更深層的發展。公司目前不考慮盈利問題，而打算接入6000家餐廳后再開始考慮盈利。

談及公司的未來，Lau Ngee Keong說了5個字：“壟斷東南亞”。

Orami：分散市場的電商合縱

對標企業：蘑菇街、紅孩子

2月24日，電商Orami宣布，獲得印尼金光集團、戈壁創投領投，Facebook 聯合創始人Eduardo Saverin以及Ardent Capital和Velos Partners跟投的1500萬美元融資。

Orami由泰國生活消費類垂直網站Moxy與印尼母嬰電商Bilna合并而來。在合并之前，兩家公司分別運營了3年時間，都是主打銷售母嬰、家居、美容等產品。Orami 的CMO Shannon Kalayanamitr告訴記者，“在家庭里，女性比較喜歡購物，亞馬遜在美國的用戶60%是女性，而在東南亞，女性用戶所占比例更高。”

Shannon在創辦Moxy前，曾在東南亞最大的電商公司Lazada工作。她的創業項目Moxy也選擇了Lazada的12大品類產品中的4個（服裝、護膚品、家居用品、電子產品）最賺錢的品類。

最早，Moxy類似中國的紅孩子，現在更像剛剛完成合并的蘑菇街和美麗說。在市場規模達到當地最大后，現在他們決定擴大品類。但還是圍繞女性用戶。“小女孩時喜歡化妝，長大了開始喜歡時尚服裝、健身、寵物、家居，然后你會有孩子，需要母嬰用品。公司所賣的產品，基本上貫穿女性的人生。”Shannon說。

與Shannon一同創業的是其老東家雷曼兄弟的兩個老同事，三人分別負責技術、運營、營銷。

2014年6月，Moxy剛開始拓展印尼市場時，Bilna也希望將業務拓展到泰國。然而，兩家公司的交叉點很多，75%都是女性用戶，產品品類相近，引起了投資機構金光集團的關注。

金光集團主導了兩家公司的合并。泰國和印尼合起來已是東南亞最大市場，東南亞還有8個國家（除了東帝汶），市場比較分散。對投資人來說，合并顯然更有利。“我們如果想要金光的資本，就要先和那家公司（Bilna）合并。”Shannon說。

合并后的新公司團隊也進行了重新配置，Moxy 創始人Shannon任CMO，CFO（Eka Himawan）、COO來自Bilna。新公司在泰國、印尼市場分設了兩位地區經理，都來自原來的公司。因為不希望有彼此控制的感覺，新公司選擇了一位法國人杰雷米（Jérémy Fichet）出任CEO。

杰雷米認為，“融合過程并不簡單，但最重要的是，合并在一起是把餅做大，大家都賺錢。中間的股權分配肯定是有一些協商，從各個方面去評估公司的價值、收入、成長率，國家的潛在能力，燒錢規模等。但還是盡力要讓大家覺得公平、大家都滿意。”

作為新公司CEO，杰雷米雖有一定數量的股份，但因不是創業元老，如何讓兩家公司的創業元老甘心服從管理？杰雷米認為，自己的工作最重要的不是管理這些人，而是讓各區域市場CEO自主決策，他是個支撐角色。公司新品牌起到的則是催化作用，包括營銷、運營、技術都是跨區域性。他的最終目標是，優化各地資源，把兩方協同起來。

對比中國兩家公司合并后的結局多數是新公司由其中一方主導，杰雷米指出，在中國兩家公司合并后，還是在一個市場運營，容易出現“一山不容二虎”。而在東南亞不會出現這種狀況，兩家（甚至多家）公司在不同的市場運營。

在東南亞呆了6年，杰雷米堅定認同本地化：“歐洲經驗在東南亞基本沒用，有時候中國經驗比歐洲經驗更加適合東南亞。”他說出一串中國公司名——美麗說、蘑菇街、明星衣櫥、聚美優品。

現在，阿里和京東已有布局東南亞的跡象。對此，杰雷米表示并不擔心，“在中國，電商占零售業10%的市場；在印尼只有1%，成長空間很大。而巨頭進入還能共同教育市場。”

Hermo：聚美的引力與壓力

對標企業：聚美優品

2013年初，在一位中國朋友的推薦下，馬來西亞華裔Ian Chua被聚美優品CEO陳歐的創業故事吸引，在看了十幾遍陳在優米網播出的訪談節目后，Ian Chua慢慢勾畫出自己創業項目的模型，不久后化妝品電商“Hermo”在馬來西亞注冊成立。

在整個電商產業鏈上，除了物流最后一公里通過第三方解決，其他都是由公司完成。公司與順豐有過合作。在物流、支付方面，每個國家都有最大的玩家。“很多公司想進來做支付，因此我們有很多選擇。如果支付寶、微信能打10分，這里的產品能打六七分。”Ian Chua說。

2015年12月，Hermo做了接近100萬美金的銷售額。盡管與中國同類公司沒有絲毫可比性，但在馬來西亞，Hermo已經創出歷史新高。

也是在此時，Hermo獲得戈壁創投200萬美元的A輪融資。這在東南亞市場，已是較大規模的融資。而在更早，Hermo公司獲得一位陳姓天使投資人約100萬元人民幣的投資。風險資本的進入，除了幫助介紹人脈、供應鏈關系網，還給企業分享一些管理經驗及其他公司教訓。

在戈壁投資之前，Hermo也曾見過騰訊，但最終并沒有投資。究其原因，主要是騰訊覺得Hermo業務還不夠大，投資決定沒有更多的數據支撐。

在整個東南亞，線上化妝品零售額只占總銷售額的1%-2%（美國可能達18%）。整個馬來西亞化妝品零售市場總規模也就1億美元，還有很大成長空間。

Hermo的模式類似于聚美。而眼看著中國導師身處假貨與私有化折價的輿論漩渦，Ian Chua也感到了巨大的壓力。“這可能是一個前車之鑒。但我們希望有另外一套玩法，解決供應鏈問題。”Ian Chua說，“我們的模式可能受到聚美影響，但在A輪投資后就沒有燒錢了。”

聚美優品定位在跨境，重點依賴韓國貨、日本貨。而馬來西亞有33個種族，華人、馬來人、印度人喜歡的東西都不同，不那么受韓風影響。因此Hermo不只推韓國貨，還尋找一些本土化的產品。現在，其在韓國、臺灣、歐美與本地供應商比例在50：50。

2015年底，兩個月時間Hermo營業額翻了3倍，之后又在狂招人。2015年2月，Hermo只有13個人；現在已有50人（馬來西亞最大的電商平臺Lazada也不到1000人）。在馬來西亞，有電商經驗的人特別少，所以招人的過程并不順利，Hermo通過培訓解決。但Ian Chua還是明顯感覺到管理越來越吃力。

除了人才和管理方面，Ian Chua坦承，公司還面臨諸多挑戰。每個國家的玩法不同，拓展任何國家市場，要實現規模效益、快速復制都并不容易。因此，在東南亞，還沒有一家能夠稱霸每個國家的電商出現。

2016年2月，Ian Chua入選福布斯亞洲30位30歲以下創業者榜單。

對外來巨頭，Ian Chua并不擔心。Hermo和聚美國際業務的人有過接洽，公司COO還去過聚美的辦公室，但拜訪后發現，“中國市場就足夠他們（聚美）忙的，我們就專心做好我們自己的事情。”Ian Chua認為，如果聚美能夠進入，有品牌關系和其他附加價值。但聚美要進入東南亞市場，最大的壁壘就是本土化，“他們不熟悉我們這里的政策、文化。”

Hermo不安于馬來西亞，因為馬來西亞市場不夠大。公司已進入新加坡市場，最終目標是拓展到整個東南亞，Ian Chua希望將Hermo做得更長遠。“希望公司能夠成為線上Zara、屈臣氏，用戶想要網上買化妝品，或者供應商想要賣化妝品，都在我們這里就好。”

Tripvisto：與途牛“相見恨晚”

對標企業：途牛

與多數富二代或有一定經濟基礎的創業者不同，Sumartok可謂草根創業的典型。

2014年，Sumartok創立Tripvisto，其商業模式類似于中國的途牛。不同之處在于，途牛專注在團體游，Tripvisto專注更小的團體（兩、三個人）。“在印尼旅游，都是家人、朋友的小規模旅行團，因此結合當地現狀，特別是針對年輕人的自由行。”Sumartok說。

Sumartok曾在經濟和媒體行業工作10年，在閑暇時喜歡出去旅行（一年有4-6次）。他發現，除了雅加達和巴厘島這樣比較有名的旅游點，其他地方的旅游生態環境并不好。旅客找不到自己想要的信息，旅行社也沒有習慣去把這些信息放在互聯網上進行推廣。因此，他創業最初的愿景是，發揮自己的專業技術，將信息放到平臺上幫助旅行者。

2011年，一家線上旅行社應運而生。Sumartok家庭并不富裕，他的起步資金是工作10年積累的3萬美元，開始時員工都是兼職，而他的辦公室就是網吧。盡管這一商業模式并不燒錢，但兩年多后，錢還是花完了，他不得不裁員。

對這次失敗，事后他總結認為，“因為產品和商業模式不對，不能規模化擴展。”而他并不后悔當初的創業決定。

第一創業失敗后，Sumartok原來的合作伙伴還在不斷給他打電話，問還有沒有客戶介紹，并且表達強烈的合作意愿。他意識到，在線旅游肯定還有很多機會。Sumartok再次決定創業，盡管在當時，他的手里只有500美元。

經過一年半時間，現在公司已有200個合作伙伴，網站上線了2000個路線產品，今年，公司的目標是在全球上線10000個產品（重點在東南亞），公司也擴展到25名正式員工。

從沒來過中國的Sumartok稍感遺憾的是，在創立Tripvisto時，并不了解途牛。否則可以少走很多彎路。

不過，在戈壁創投的引薦下，Tripvisto已經與途牛（也是戈壁投資的企業）接洽上。途牛能夠給Tripvisto在產業鏈支持方面帶來諸多好處，而途牛要在東南亞市場建立旅游出發地，需要本地的經驗，而Tripvisto的優勢就能發揮出來。