前幾天很多朋友一起討論了互聯網燒錢的問題，有人冷不丁問了一個很有挑戰性的問題，這些燒錢的公司里誰會最先死掉，我的答案是：美團。今天又傳出美團和點評合并的傳言，看起來，委身點評對美團而言可能是最好的出路，也許‘被并’是王興的宿命！聰明有余，而機變不足，狠勁不足。

美團作為上個互聯網時代-PC末時代的贏家，他在那場萬團大戰中活了下來，但是他沒有把自己的勝勢轉化為勝果，沒有去IPO，也有可能是IPO不了，但總之美團的節奏感一直就不對。敲不敲鐘還是有區別的，既是一個結果也是一個開始，是一個變化的節點。我很佩服王興的野心，美團試圖借O2O來謀一個更大的局。所有人都看到了O2O這個機會，在這個機會里所有的消費都會被電商化，這個數字邏輯上看是實物商品電商規模的10倍；更誘人的是，這個業務的營業額將被全額計為收入，而不像SEC(美國證券交易委員會)在針對團購模型時只有傭金部分計為收入gross margin（這個傭金和交易額的比例在美國Groupon是45%，而在中國是5%，甚至更少），所以收入計算模型將直接影響到公司的賬面規模。于是美團早早的積極投入了“O2O的消費戰場”，王興也是大膽的喊出了2015年1000億規模，2020年10000億規模的目標。但美團現在看顯然沒有為這場戰爭做好準備。

1、美團忽視了手機和移動互聯網對競爭格局的改變，競爭的核心在于新模式的效率有沒有比傳統模式更高！很多人津津樂道于美團的運營和管理能力，但關鍵問題是，管理那么多的人本身可能就是個錯誤，為什么不能通過系統來提升人的效率，甚至取代運營中人的作用。在擴張的過程里，美團借助城市自主運營，城市自負盈虧的辦法，迅速把業務擴展到近千個城市；規模是在擴大，但說到底還是人海戰術。這種擴張過程帶來的是管理成本的急劇提升，以及管理人才的儲備不足。移動互聯網和互聯網思維的核心，應該是效率的提升，而不是簡單的擴大規模，巨額融資可以幫助企業用3年時間完成過去10年、20年企業發展才能達到的規模，但不一定能帶來效益的提升。根據最新的審計結果，美團每個月要燒掉6億人民幣，其中團購燒掉3億，外賣1.5億，電影票5000萬，酒店業務5000萬，其他還有些差不多加起來5000萬，沒有效率提升的規模只會是燒錢的無底洞，沒有效率提升怎么可能擠壓出利潤空間。

2、沒有形成網絡效應。美團沒有核心技術，作為平臺，他沒有因為越多的用戶、越高的使用頻次、越多商戶而讓他的產品本身更懂得每個用戶，更了解每個用戶，產品沒有變得更好用；美團越來越像是一個沒有生命，只有越來越多SKU的大倉庫。美團更加沒有幫助商家提供出更好的產品和服務（這也是我認為MAGIC模式為啥沒戲的原因）。移動互聯網時代，用戶和服務者可以非常直接的連接，所以規模不是核心優勢，提供什么樣的服務，獨特的、有價值的服務和口碑才是競爭壁壘。所有O2O公司都在遇到的問題，人的需求不可能被無限擴大（比如一天只能吃三頓飯、不會頻繁的做美甲、每周去理發），所以無法刺激出更大消費需求，出路只能是提高單次服務的品質和體驗。更多時候O2O更像是巨額補貼下的零和游戲。互聯網公司只關注怎么用補貼幫助A干死同行業的B，戰爭的結果就是平臺要么自己成為某個垂直品類的商家，獲得小成就；要么融資燒完等死。

3、美團早期的優勢是對手造成的，因為對手太慢太笨。糯米、窩窩、拉手等等對手要么因為創業者無心戀戰，要么因為沒有強大的融資支持，早早的退出了戰場。留下的對手“大眾點評”最初在移動端的反應簡直是業余級的，2013年底，我問數位點評的中高層，竟然沒人能準確說出點評的日活數。點評做為大多數人手機的首屏應用，本來不應該把自己拖入團購的交易戰爭（比交易規模檔次太低），如此高頻的一個應用，可以有很多想象空間（現在依然有）。但當騰訊入股點評后，明顯看到點評策略的轉變，點評本身的底子就好，有用戶，有粘度，有頻次，現在還有了支付，這些一構成閉環，美團的日子眼看是難受之極，年老色衰無人問，老大嫁作點評婦！所以如果真發生兩家合并，我認為應該是美團委身點評。

美團，一個每個月要燒掉6億的公司，而且還沒什么優勢是別人沒有的，品牌沒優勢，規模沒絕對優勢，效率沒優勢，外賣地面團隊還面臨‘餓了么’、百度外賣和‘達達’的前后夾擊，這樣的公司如果投資人都燒的沒信心了，試問除了等死還能如何？

慶父不死魯難未已！美團還是PC時代的玩法，美團不死，流量模式就不會退出歷史舞臺！美團死了，這輪泡沫和寒冬差不多就到頭了！