服務業O2O是近兩年的主題，而且三五年內都是一個增長熱點。何也?

O2O不是個新詞，但在產品領域一直不溫不火，原因在于產品領域的online和offline功能重疊，進而引發沖突。線上是交易，線下也是交易，二者的交易模式和利益結構又不相同，很難融合在一起。線下功能越強的傳統產品企業越難發展線上業務，而不發展線上業務又面臨顧客流失，大有騎虎難下之感。所以，產品領域發生的大多數是替代，沒有線下業務的新勢力輕裝上陣，搶走了傳統企業的客戶。采用渠道分銷模式的產品企業最難決策的，一是價格體系無法統一，二是市場邊界無法清晰，推行O2O也就非常緩慢。自營店模式的產品企業相對容易轉型，盡可以變成線下體驗線上交易，以及線上線下產品和價格統一。

為什么?

服務業與制造業的特性不一樣。制造業的產品是標準化的，與供應商和客戶的交付過程都比較簡單。售后服務也簡單化了，模塊化制造、有意縮短產品壽命周期、塑造時尚化等方法讓大多數產品都無需維修就直接更新換代。服務業不是，服務業的交付過程是復雜的，是用戶參與并與服務商一起完成的，這個過程因為顧客認知、能力、時間、地點、服務特性等因素的影響而充滿變數。這種特性恰恰讓服務業的線上線下職能分開了——線上交易(信息流和資金流)，線下交付(業務流)。所以，服務業一鏈接上O2O就一發不可收，突飛猛進。

另一個原因是由第一個原因衍生的。因為服務業的交付過程復雜，導致服務業企業的規模通常很小，服務業市場是高度分散的，因而缺乏效率。對B2C而言，制造業只是客戶端分散，供應鏈端是規模化的，而服務業的兩端都是分散的，效率就更低。從理發店、洗衣店、餐飲店，到銀行網點、出租車，無一例外都面臨服務能力與服務需求的矛盾。因為需求是分散的，顧客到達充滿變數，常會出現顧客一來則服務能力無法滿足需求，顧客不來則服務能力空閑，形成波峰與波谷不斷交替的狀態，很難找到均衡點。在傳統方式下，這個問題又很難通過空間調整來解決，因為服務業交付過程的復雜，它很難跨越大的市場區域來構建產能與需求的均衡。

O2O恰恰能夠解決這個矛盾：一方面，把客戶需求信息統一起來，形成“大規模定制”，并能夠根據需求差異來分門別類;另一方面把供應商信息統一起來，形成“大規模供應”，就能夠根據服務能力空閑與飽滿狀態進行調整;兩端一結合，效率就釋放出來了。服務業O2O首先解決的就是方便、便宜和時效，體驗甚至都是第二位的。

服務業O2O將繼續迎來一波高速發展。原因有兩個方面：一方面，行業分工很發達，但效率很低，需求龐大但分散(時間和區域的分散)與供應能力之間的矛盾非常大，而且在各個細分領域都是如此。另一方面，移動互聯網的發展給快速整合客戶端提供了條件。

怎么贏?

但服務業O2O企業怎么才能贏呢?就像當年的百團大戰，為什么美團最終勝出?這里面是否存在一些必然的規律?

服務業O2O企業天然都是平臺模式，一端整合供應商，一端聚集顧客。因為這個特性，服務業O2O企業的競爭關鍵是規模效應，規模決定了數據量，有了數據量就能分析顧客特性，就能把個性化需求和最低規模量統一起來，就越有效率，越有贏的可能。這個行業的關鍵點是業務規模，所以首先有規模的企業都是最后的贏家，除非自己把自己玩死的。

因為難以營造根本性的差異化，服務業O2O很容易形成“贏家通吃”的局面，也就是“只有第一沒有第二”。快速形成行業內最大規模是服務O2O企業的贏家攻略。服務業O2O更強調“速贏”，成長速度非常重要!服務業基本沒有訣竅可言，任何一個服務產品的創意或先進的打法，都可以在很短時間被復制，除非競爭對手因狂妄自大而視而不見。

何以“速贏”?

基本條件是要有狠勁，有類似華為的狼性團隊。在沒有技術門檻的行業中搶奪規模，拼的只有一個：誰更狠，誰速度更快。這是最接近完全競爭的市場，所有招數都是透明的，很快對手都能跟進。甚至在膠著競爭中，一個企業干什么，后邊的都會學，不管對錯，也根本不分析對錯。因為大家的想法非常一致，只要和別人一樣，無非是大家一起對或一起錯，差距就不會拉開，如果我不跟，萬一別人對了我錯了，我就死無葬身之地。

其次是有足夠資源，主要是錢和人。投資領域講，這些企業的老板就干三件事：做產品、找人、找錢，甚至后兩者更重要。有人、有錢就能把資源砸過去，就有機會產生速度。滴滴就是這么贏的，關鍵時刻每天砸進去的錢至少是以千萬計。關于砸錢狠，有個形象的比喻：這就像用錢當柴燒一鍋水，如果你猶猶豫豫，一張錢一張錢燒，就總也燒不開，最后錢也沒了水也沒開，死掉了;有狠勁，說的是一咬牙一閉眼，一捆錢塞進去燒，或許一下子就開了。

這只是基礎條件，沒它贏不了，僅有它也無法贏，還需要策略和能力。

策略講的是如何快速聚集顧客。發展顧客規模要策略，這種策略主要體現在打造服務產品上。移動互聯網有一個特征，口碑傳播效應非常巨大。只要有好的產品，超越了顧客預期，輔以適當的推廣方法，就容易形成快速傳播，形成顧客聚集效應。

Life style

打造服務產品就很關鍵。這個產品不是一個App程序，而是有關顧客價值和體驗的完整交付過程。產品的核心不是互聯網，不是技術，而是喬布斯所講的“life style”——顧客生活方式。走進顧客生活方式，把它場景化，然后用線上線下的服務流程統一完成交付，企業就有機會贏。創新關鍵在這一點!很多時候要打破所謂“習慣、行規或基本原則”，而獨辟蹊徑。

比如美團的發展。行業內所有人都認為，團購的基本規則是以時間換成本，即顧客愿意以低價格換取幾天后的消費。可這恰恰不是顧客的真正意愿，是企業自以為是的慣性思維。但美團認為，顧客的生活方式是吃順嘴了，心血來潮想團購，而且團購的就是我正在吃的、眼見為實的食物，而不是幾天之后讓我生活缺少自由度的、不知道質量什么樣的食物。美團就去滿足這一點。

去哪兒和同程也是這樣。顧客要自由行，尤其是女性、年輕人、女性中的年輕人，如果都事先計劃，就缺少自由和浪漫，她們要的是想走就走的感覺，希望想走就可以買到便宜機票，到景區門口可以網上團購門票。去哪兒和同程就去滿足這一點。

你看到、想到了顧客生活方式，也做到了，滿足顧客了，就有機會贏。僅僅燒錢，可能連機會都沒有，就像焰火，最燦爛的是死亡之前的瞬間。

執行不死

能力講的是運營能力，重中之重是整合大量、分散的供應商的能力。服務業的供應商分散、規模小、能力參差不齊，整合需要大量人力來運營。服務業是天然低效的，大量工作是要人與人的溝通協作來完成。所以，服務業O2O企業需要構建大規模團隊來整合供應商資源。

滴滴打車就贏在這。市場早期，出租車司機根本不懂智能手機，你送他一部也不解決問題，他不會使用。競爭對手就錯在這了，以為免費贈送集成了軟件的硬件就能讓司機使用。滴滴則非常聰明，用大量的人力在車站、機場等司機多且有空閑時間的地方，告訴他們怎么使用軟件。于是競爭對手送的硬件上都是滴滴的軟件。

成功服務業O2O企業的運營模式是相近的，滴滴、去哪兒、美團、餓了嗎、e代駕，以及之前的百度、攜程等，他們都學自阿里。李彥宏說過一句到位的話，“百度的技術，騰訊的產品，阿里的運營”。學會這三點，想輸都難。

阿里當時面臨的問題是那些小店主甚至都不會上網，更別說在網上賣東西了，消費者也還沒有普遍形成網上購物習慣，需要用人來解決消費者和供應鏈對自身產品和服務的認知問題。這是沒有捷徑的，必須人傳人地去影響他們。這是服務業O2O企業重度運營的原因。

怎么運營呢?深度分銷。阿里的運營，準確說法就是深度分銷，是我的老師包政先生從日本引入的市場運作和管理方法。消費品領域早就廣泛使用，到現在為止，做得最好的都是可口可樂、康師傅、寶潔這些公司。馬云是看明白的，他知道這是決定成敗的關鍵，自己卻不會，就從雅芳化妝品公司挖來高手，掌管7000人的市場團隊，用深度分銷的方式開拓市場。雅芳當年在國內如日中天，10年以前就有8000多家的專賣店和專柜。

運營端不講策略，講的是執行力。運營的動作是標準化的，要求每個人每個時間去拜訪誰做什么事達成什么結果，都是確定的，所謂“標準輸入、標準工作方法、標準輸出”，就看哪家企業做得到位，穩、準、狠、快。阿里用消費品企業方式來管運營團隊，規定每個人每一天每個小時的工作，一直細化到活動。員工是做規定動作的，消費品領域俗稱掃街，即一個人每天要去幾家店、見幾個人、去做什么、幾點鐘到哪家店都有標準規定，上級會抽查，完不成就罰，甚至辭退，日結日清，日清日高。

阿里當年規定1個人每天必須拜訪35個客戶，美團也是這個數。他們的賬是這么算的：拜訪1個店交流10~15分鐘，兩個店之間的步行5分鐘，一天工作600分鐘(10個小時)以上。然后估算你的市場開拓節奏，就計算出隊伍規模了，現在去哪兒也是七八千人的運營團隊了。去哪兒的莊辰超不懂線下運營，就去美團挖人，最后美團華南運營總監帶團隊來投。平安做壽險也是這個套路。千萬別小瞧，這個真管用。

順便說一句，服務業O2O企業內部的產品和運營兩個團隊，不能用同樣方式管理。產品團隊大多是技術派，強調創意，要發揮人的主動性，適合平等的文化，組織要扁平化，但扁平化容易離散，但對于技術團隊來講可以用文化和制度來控制，制度要強調底線規則的堅守。而運營團隊強調執行標準化動作，要求效率，要用層級制組織，適合草莽文化，強調針鋒相對、狼性十足。

產品策略和運營能力結合在一起，服務業O2O企業就能聚集足夠規模的顧客，然后再圍繞顧客來逐步延伸業務。此前我的文章探討過這個主題。我認為現在這個時代，企業要成為圍繞顧客的企業，而不是賣產品的企業，就像去哪兒成為旅行綜合服務商，而不僅僅是機票銷售商，美團不僅從餐飲擴展到酒店業務，未來還會做互聯網金融。所謂，得顧客者得天下。