2009年，Airbnb正在破產(chǎn)的邊緣。跟大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司一樣，Airbnb已經(jīng)成立一段時間了，但還沒有人注意到他們。整個公司的營業(yè)收入，每周都只是在200美元的水平上徘徊，而且三個創(chuàng)始人還要分這么一丁點(diǎn)錢、靠這筆錢生活。Airbnb的零增長為零，而且差不多就是虧損狀態(tài)。風(fēng)投一般都喜歡呈曲棍球曲線型發(fā)展的企業(yè)，Airbnb的聯(lián)合創(chuàng)始兼首席設(shè)計師Joe Gebbia說，Airbnb的發(fā)展曲線一直是水平的。大家不得不靠透支信用卡來維持Airbnb的經(jīng)營。

在公司尚未形成規(guī)模之前，也是可以做點(diǎn)什么的。

Airbnb當(dāng)時是Y Combinator的一個投資項目。一天下午，團(tuán)隊和Paul Graham共同研究他們對搜索紐約房間信息的搜索結(jié)果，想看看問題出在哪里，為什么Airbnb的發(fā)展這么慢前。研究了一段時間Airbnb上的房屋后，Gebbia突然意識到：“這40個房間介紹都有一個共同點(diǎn)，那就是照片都爛得不行了。照片太垃圾了，用戶上傳的都是用手機(jī)拍的照片，或者從其他分類網(wǎng)站上扒拉來的照片。所以，人們當(dāng)然不會在Airbnb上預(yù)定房間，因為你看不清楚你為要花錢住個什么樣的房間”

Graham給出了一個建議，這個建議完全沒有技術(shù)含量：親自去紐約，租一部相機(jī)，花一些時間，到現(xiàn)場看看用戶放在網(wǎng)站上出租的房間，用漂亮的高分辨率圖片替換掉那些業(yè)余的照片。這個三人團(tuán)隊立即乘坐最近的一次航班前往紐約，并將所有的業(yè)余照片換成了漂亮的圖片。他們也不知道為什么要這么做，因為沒有什么數(shù)據(jù)分析能支持這個決定，他們只是去了并照做了。一周以后，成效開始顯現(xiàn)：新照片使他們的周營業(yè)收入翻倍達(dá)到400美元。這是公司在過去八個月中首次實現(xiàn)收入的增長。他們知道找對方向了！

這是公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。Gebbia分享Airbnb的經(jīng)驗時說，他們團(tuán)隊最初相信他們做的每一件事都必須是“高度擴(kuò)展性”。但是，直到他們開始去做一些看起來沒那么擴(kuò)展性的事情時，他們才從郁悶中走了出來。

“我們都有這樣的硅谷心態(tài)，即你必須以一種高度擴(kuò)展性的方式去解決問題，因為這是代碼之美。對吧？你可以寫一行代碼為一個、一萬個或者100萬個客戶來解決一個問題。公司成立的第一年，我們僅僅坐在電腦屏幕前試圖以代碼方式解決問題。我們相信這是在硅谷解決問題應(yīng)該有的方式。直到我們和Paul Graham在Y Combinator進(jìn)行的第一次會談，才第一次有人讓我們?nèi)プ鲆恍┎痪哂袛U(kuò)展性的事情，也正是那個時刻，因為Paul Graham的建議改變了公司的發(fā)展軌跡。”

為什么設(shè)計者需要“成為患者”，以創(chuàng)造更好的產(chǎn)品

Gebbia改善照片質(zhì)量的做法，證明了單純以代碼的方式并不能解決客戶遇到的所有問題。雖然電腦很強(qiáng)大，但也僅限于軟件本身能夠達(dá)到的程度。硅谷的創(chuàng)業(yè)家們，只喜歡操作電腦。但是，走出電腦，到現(xiàn)實世界中面對客戶，解決問題并想出最好的解決方案，才是最好的做法。

Gebbia還分享過，他早期在設(shè)計學(xué)院的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，這段經(jīng)歷讓他形成了如何發(fā)展用戶的想法：“如果我們正在設(shè)計一臺醫(yī)療器械，我們必須要走進(jìn)社會。我們要去和所有利害關(guān)系人、所有產(chǎn)品的使用者、醫(yī)生、護(hù)士、患者交流，然后我們便能靈光一現(xiàn)，知道我們要將它擺在醫(yī)院病床的什么位置。我們應(yīng)該親自試用這個設(shè)備，我們要坐在那里親身體驗作為患者的感受，此時你才真正體會到那真的很不舒服。或許還有更好的方式來解決這個問題。”這個經(jīng)歷使得Gebbia將“成為一個患者”作為他們設(shè)計團(tuán)隊的核心理念。

團(tuán)隊的所有新成員，都必須堅定這種信念：成為一個患者。“每一位成員都要在進(jìn)入公司后的第一周或者第二周去旅行，然后他們將感想寫成報告。如果我們有一些結(jié)構(gòu)化的問題，他們回答之后要和全公司分享。讓每一位公司成員都了解到我們相信這個理念是非常重要的，我們將為你的第一周出行買單”

讓人們成為冒險家

雖然Airbnb是以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，但是他們沒有受數(shù)據(jù)擺布。團(tuán)隊沒有只是按照數(shù)據(jù)為指標(biāo)調(diào)整發(fā)展方向。Airbnb的做法是，從一個創(chuàng)造性的假設(shè)開始，然后嘗試性地進(jìn)行一些調(diào)整革，看看對業(yè)務(wù)會產(chǎn)生什么樣影響，然后再重復(fù)這個流程。

Gebbia說：“如果你沒有實際的衡量標(biāo)準(zhǔn)來驗證數(shù)據(jù)時，我不知道通過數(shù)據(jù)來做判斷的作用有多大。數(shù)據(jù)也許會成為誤導(dǎo)。我們做事的方式是，如果我們在某個事情上產(chǎn)生了一個想法，我們會立刻將其融入我們的企業(yè)文化。也就是說，我們可以去做一件沒有擴(kuò)展性的事情。你要做一名冒險家，去世界探險，去求證，然后回來給我們講述你發(fā)現(xiàn)的故事。”

Airbnb團(tuán)隊里，有的成員對于某新功能會下個小賭注，然后看看對于這個功能會不會有實質(zhì)的回報。如果有回報，他們會在這個方向上進(jìn)行更多的冒險。這個模式鼓勵員工為公司去冒一些可控的、而且且有一定回報的風(fēng)險，只有冒這樣的險，才可能摸索出重要的新功能。這種做法讓Airbnb快速發(fā)展，并不斷獲得抓住的機(jī)遇。

我們在試圖創(chuàng)造一種環(huán)境，使人們能夠看到某件事的一絲希望，然后下點(diǎn)猛料，讓它爆發(fā)成任何人都未曾想象過的更大的事情。

每個人都學(xué)會在第一天貢獻(xiàn)創(chuàng)意

作為Airbnb入職培訓(xùn)流程的一部分，公司鼓勵新員工在入職公司的第一天帶來一些新創(chuàng)意。這能夠使他們快速適應(yīng)工作環(huán)境。而且公司也通過這種方式告訴員工，好的創(chuàng)意可以隨時隨地產(chǎn)生。這個方法產(chǎn)生了意想不到的結(jié)果。例如， Airbnb的一位設(shè)計師被指派了一項似乎很小的任務(wù)，即重新評估“星號標(biāo)記”功能。在Airbnb的最初產(chǎn)品中，有一個基本功能，用戶可以通過對房間標(biāo)記星號來將其加入愿望清單。Gebbia講述了這個故事：

“我們的新設(shè)計師回來后說，我想到了一個點(diǎn)子。我問他你想到了什么？你才剛剛用了一天時間。他繼續(xù)說道，我認(rèn)為星號是用來顯示功能來驅(qū)動體驗，這個功能確實很不錯，但是還可以深入挖掘這個功能的潛力！他繼續(xù)說道，我要把星號標(biāo)記變成心形。我說，噢，好的。這很有趣，我們可以采納，而且我們也確實這樣做了。改變?yōu)樾男螛?biāo)記后，我們?yōu)槠渲萌肓舜a，這樣我們便可以追蹤其效果，看看人們的行為模式是如何被改變的”

毫無疑問，簡單地將星號改為心形，使得預(yù)定量增加了超過30%。簡言之，讓人們變成冒險家，接受新意見并嘗試新事物。

當(dāng)你在創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)立產(chǎn)品時，創(chuàng)業(yè)者們一直在以百米沖刺的速度前進(jìn)。在這種情況下，還要采納各種建議，不是意見容易的事情。Gebbia一直在這方面努力，不斷敦促使團(tuán)隊從不同的角度思考更大可能性平衡。他指出：“每當(dāng)有人帶著一個新想法來找我，我看了之后的第一反應(yīng)都是要想的更遠(yuǎn)。這是我一條的本能建議。想的更遠(yuǎn)。無論是什么，打破常規(guī)，看看它可以帶你到達(dá)哪里。當(dāng)你已經(jīng)想過上百次后再來找我。告訴我你看到了什么。”