近期，一家成立于2013年、名為OYO Rooms (以下簡稱OYO) 的印度公司聲名鵲起，在進入中國市場不到兩年的時間里，已在國內300多個城市擁有8000多家酒店、40萬間客房，沉淀了數量龐大的中小型單體酒店用戶。

該公司于2017年11月在深圳開出了其在中國市場上的第一家OYO酒店，此后以平均每3個小時開一家酒店的速度，創(chuàng)造了中國酒店業(yè)史無前例的神話。截至目前，OYO單品牌數量已超過本土的如家、漢庭、7天等酒店品牌，位居我國酒店業(yè)首位，并已發(fā)展成為印度最大的連鎖酒店集團。相關資料顯示，OYO獲得了包括軟銀、光速資本、紅杉資本、滴滴、華住、Airbnb等機構在內的投資，估值達50億美元。近期，其又與支付寶、攜程達成戰(zhàn)略合作，將在會員共享、品牌宣傳、流量互換、場景互通、數據運營、金融服務、智慧支付、信用生活、酒店升級等領域開展深度互惠合作新模式。此外，OYO也表示，將在支付、金融、資金管理等方面為中國單體酒店業(yè)主賦能，共建酒店生態(tài)圈。

這個被我們視為“異類”的家伙，在短短兩年時間內就成功地沖破了酒店行業(yè)的營銷壁壘，實現了如此快速的擴張，到底是什么力量在支撐OYO的發(fā)展？探其究竟，我們不難發(fā)現，正是散落于我國各個區(qū)域的中小型單體酒店賦予了它巨大的擴張能量，為其實現“殺出一片天地”的目標提供了快速成長的土壤。然而，令人擔憂的是OYO真的能夠成為中小型單體酒店的救世主,改變他們的命運嗎？以下是筆者就此現象做出的思考，愿與讀者商榷。

據《中國酒店產業(yè)報告》數據顯示，截至2017年末，中國單體酒店數量超過92萬家，市場規(guī)模接近萬億，約占全國住宿業(yè)市場規(guī)模的80%。但在品牌化程度方面，相比美國的80%和歐洲的60%，我國單體酒店市場品牌化程度相對較低，只有10%。目前，除三星級以上的單體酒店外，我國還存在著大量無品牌、規(guī)模偏小和競爭能力較弱的中小型單體酒店，這些酒店多為民營企業(yè)、經濟型酒店，房間數量多在50到100間之間，利潤率較低，獲利能力較弱。

此類酒店沒有資金優(yōu)勢、地段優(yōu)勢和環(huán)境優(yōu)勢，多是前些年連鎖酒店集團跑馬圈地剩下的邊角地帶。他們沒有能力加盟連鎖品牌，再加上競爭中存在的一些不公平現象，生存空間經常受到連鎖品牌的嚴重擠壓。這些酒店的業(yè)主群體，大多是自主創(chuàng)業(yè)者，酒店是他們賴以生存的唯一營生，但平時卻很少受到來自社會和行業(yè)的關心。多年來，他們期盼著能夠加盟到一個品牌大家庭，讓生意一天天好起來。然而，居高不下的加盟費又常常讓他們望而生畏，不得不打消加盟的念頭。如果要用一個詞來形容這些酒店的處境，“困頓”再合適不過。

OYO推出的一系列優(yōu)惠政策，似乎讓這一龐大單體酒店群體的夢想一夜間變成了現實。免費加盟、免費PMS、免費保證金、免費工程設計、免費培訓，酒店房間數30間起就可以加盟等優(yōu)惠條件，讓酒店們瞬間看到了希望，他們成群結隊地加盟OYO，以求在其品牌的呵護下抱團取暖，形成一股堅不可摧的力量。

過去，中小型單體酒店迫于成本壓力，多數沒有設立銷售人員，又無法建立會員體系，產品銷售主要依賴于攜程和美團等OTA渠道，由于沒有與OTA談判和議價的能力，酒店不得不支付至少10%以上的傭金。

加盟OYO以后，他們不僅獲得了系統(tǒng)化的管理、運營和渠道推廣策略支持，而且僅需支付房費6%至8%的傭金，節(jié)省了一定的成本開支。OYO不僅已開始建立會員體系，而且與支付寶建立戰(zhàn)略合作，未來有望打通OYO酒店與支付寶約10億會員的直接預訂通道，這將極大降低營銷成本。同時，OYO還會派駐運營經理來指導酒店運營，并對酒店員工進行免費培訓，解決他們長期存在的管理痛點。

綜上，可以說是OYO用對單體酒店的賦能換取了其快速擴張的能量，用一種新經濟模式下的創(chuàng)新理念構建了雙方的相互依存關系。

不過事情遠沒有這么簡單。近期，不斷有媒體報道，一些OYO加盟商開始解約或準備到期后解約，原因是除了四處掛滿了OYO的標識，像是在為OYO打廣告外，酒店并沒有如預期想象的那樣獲利，甚至有些酒店還因為加盟OYO而遭遇了危機，例如，由于OYO旗下酒店質量參差，許多客人對其并不信任，使那些本身質量還不錯的酒店受累。此外，美團、攜程等OTA一度下架OYO的產品，同時還推出了與OYO相似的品牌，對OYO形成合圍之勢。

OYO也進行了一些自救，不久前先后宣布與攜程、美團達成業(yè)務合作，同時還啟動OYO酒店全新戰(zhàn)略升級——OYO酒店2.0，但在筆者看來其中并未有實質性內容。作為一家互聯(lián)網技術公司，OYO更多地是從科技公司的角度出發(fā)，將線上和線下的對客服務有機地結合起來，并運用新經濟模式理念，借助風險投資優(yōu)勢，實現快速擴張。這一模式到底能走多遠，還真不得而知。更值得注意的是，盡管OYO抓住了中小型單體酒店的痛點，也為部分酒店帶來了暫時的收益，但并不等于它就是這些加盟酒店的救世主，因為企業(yè)的屬性決定了兩者之間既相互依存，又存在著博弈的交鋒。

此外，就在OYO戰(zhàn)略發(fā)布會的當天，華住宣布戰(zhàn)略投資H連鎖酒店，國內單體酒店爭奪戰(zhàn)進入白熾化階段。

綜上所述，OYO會不會有更完善的自我、更美好的前景？現在還難以判斷。

無論從哪個角度來看，OYO所帶來的市場現象和中小型單體酒店的一系列反應依然值得我們關注和思考，因為深藏在這一現象背后的問題折射出我國中小型單體酒店在發(fā)展當中面臨的一系列問題。若要靠OYO解決這些問題，恐怕是奢望。

筆者認為應該從以下三個角度來考慮中小單體酒店未來的發(fā)展：

首先應該提高酒店行業(yè)的準入門檻。目前，我國中小型單體酒店眾多，又多為經濟型酒店，硬件設施和管理水平普遍較低，一個重要的根源就是行業(yè)的準入門檻太低。若要規(guī)范行業(yè)管理，使參差不齊的中小型單體酒店得到有效整合，就需要從行業(yè)前置許可認證、行政審批和行業(yè)管理來齊抓共管，形成統(tǒng)一規(guī)范和標準，以達到優(yōu)勝劣汰的目的。

其次，通過教育、宣傳和培訓等方式來改變酒店的經營理念，解決管理中普遍存在的心態(tài)浮躁問題。市場競爭中的優(yōu)勝劣汰符合自然法則，如果寄希望于某個知名品牌來拯救酒店，顯然是很荒唐且不現實的。管理者必須認識到酒店的真正生路在于做好自身的產品品質，讓顧客有滿意的入住體驗。否則一家酒店即使有再好的地段、物業(yè)、設施、品牌和渠道，也依然會面臨走困境。

最后，做好酒店收益管理。收益管理作為一門針對供給能力受到限制并出售易逝性產品企業(yè)的管理方法，非常適合在中小型單體酒店應用，它能夠有效地通過定價和存量管理來優(yōu)化酒店的收益，管理好酒店有限的供給資源，從而達到刺激消費和提高競爭力的目的。打鐵還需自身硬，用收益管理來武裝自己，是中小型單體酒店獲得更高收益的一個重要保障。

多年來，中小型單體酒店不夠重視自身的服務品質，再加上長期被社會和行業(yè)邊緣化，導致他們整體存在經營不善的狀況。中國旅游協(xié)會副會長兼秘書長張潤鋼博士在不久前舉辦的“收益管理——新時代下的酒店總經理高級研修班”上談到我國酒店未來的發(fā)展趨勢時，特別強調了提高酒店服務品質和顧客體驗滿意度的重要性，并闡明未來酒店的發(fā)展方向應重點放在這兩方面。因此，中小型單體酒店管理者如何發(fā)揚工匠精神，扎扎實實地做好酒店品質的提升工作，讓顧客有滿意的入住體驗，才是酒店根本的出路。

*本文來源：微信公眾號“酒店評論”（ID：Reader-Review），作者：祖長生，北京都季酒店管理有限公司總經理，原標題：《創(chuàng)造奇跡的OYO能成為中小型單體酒店的救世主嗎?No!》。