2018年1月20日的萬達年會上，王健林用“非常難忘”四個字形容過去的2017年。整個2017年，萬達輕資產轉型的幾大核心業務都經歷了不小的麻煩：13個文旅項目被悉數低價出售，影視海外拓展遭遇困境，電商和云業務也籠罩在裁員的陰影之中。

萬達從2015年開始強調輕資產轉型，“去地產化”被這家全球最大的不動產公司提上議程。萬達試圖在地產之外尋找其他支柱產業。旅游、影視、電商、金融等都曾被王健林寄予厚望，他曾宣稱萬達“到2020年形成商業、文旅、金融、電商基本相當的四大板塊，徹底實現轉型升級”。

經過三年的曲折探索，“去地產化”的萬達向新興產業轉型比預想中要困難。王健林在2017年年會上強調萬達“還要發展新的核心企業和新的支柱產業”。不過對比三年前的年會演講，王健林2018年提出的新支柱產業中，只保留了影視一項，沒有提電商、金融。在旅游領域，他強調“要研究跨出萬達城，發展管理其他業主的大型文旅項目”，同時宣稱要成立“新網科公司”，但未透露業務是否仍與電商相關。

投入資金重、回報周期長是萬達文旅項目進展困難的主要原因。文旅項目以萬達城為主模式，曾計劃為此投入高達5000億元，但2017年7月以438.44億元的低價將13個文旅項目91%的股權打包轉手給融創中國。“萬達十幾個文旅項目疊加在一起……每年凈增1000億元負債，壓力相當大。”王健林說。

萬達網絡科技集團也因長期投入、業績產出未達標遭遇裁員。2017年12月起萬達網科開展裁員，據網科員工透露不同部門裁員比例達40%－70%不等。“我曾經犯的一個錯誤，就是給了曲德君（萬達網科集團負責人）太多的錢。”王健林在年會上說。

萬達試圖轉型的幾大支柱產業中，影視目前看起來最有希望。萬達影視2017年收入532億元，占萬達總收入23.4%。這得益于萬達影視的獨特打法：先占據電影產業鏈下游和渠道，在掌握話語權之后擴張到全產業鏈。但萬達將這種產業鏈壟斷模式復制到海外時，也出現了困難。

萬達遭遇的問題背后有中國經濟環境因素、有監管變化因素。不僅是萬達，復星、安邦等這些活躍的、擅長橫向擴張的中國大買家也遭遇了類似困境。當潮水退去之時，恰恰是一個時機——從商業角度來分析觀察萬達這家大型企業輕資產轉型的得與失。

出售文旅

萬達的文旅項目需要占用巨額資金投入，短期無法獲得足夠回報、急于緩解現金流壓力的萬達只好選擇斷臂求生。

2017年7月19日，萬達宣布將手中13個文旅項目的91%股權以438.44億元轉讓給融創中國，將77家城市酒店100%的股權以199.06億元出售給富力地產。13個文旅項目的總交易價格甚至不及萬達為1個文旅項目的投入。萬達官網顯示，僅武漢中央文化區項目的投資額就高達500億元。

低價出手，業界普遍認為是萬達遭遇現金流危機，不得不拋售資產減輕負債壓力。

王健林一度對文旅項目寄予厚望，將其視為萬達從地產向文化轉型的第四代核心產品。從2015年開始，對文旅項目自信的王健林曾多次宣稱，萬達將在旅游領域超越迪士尼。“旅游不但成為萬達的支柱產業，（萬達）也超越迪士尼成為世界最大的旅游企業。我們定的目標2020年要實現人次達到2億人次，旅游收入達到1000億元。”王健林在2015年中國國際旅游投資大會的演講中說。

然而構想中的萬達文旅帝國尚未完工就被出售。截至出售前，13個文旅項目中只有4個已經開業，其他的尚在建設中。而開始運行的幾個主題樂園經營情況也不盡如人意。

萬達的第一個文旅項目武漢中央區中的武漢電影樂園，開業19個月后就停止營業。2016年夏天與上海迪士尼同期開放的南昌樂園，開業前7個月公布的游客數僅有130萬，上海迪士尼樂園1年的游客數超過1100萬人次，月平均游客數是萬達南昌樂園的5倍。在以主題公園為中心的文旅領域，萬達文旅項目遠沒有達到王健林“讓迪士尼20年不盈利”的目標。

全球市場咨詢公司英敏特調查顯示，2017年曾經去過主題公園的消費者中僅有1.7%提及萬達樂園。而前四名的迪士尼、歡樂谷、方特和長隆，提及率均超過15%。2016年萬達在主題公園市場的份額只有1.3%，僅為迪士尼的五分之一。

萬達文旅項目的幾位高層都陸續離職。武漢電影樂園由曾在迪士尼工作17年的唐軍主抓，開園業績不佳，唐軍在開園數月后黯然離職。其后負責文旅項目的鮑將軍和王壽慶也在2016年4月和10月左右相繼離開萬達。兩人任職均不滿1年時間。

萬達以執行力強聞名，其背后是強KPI導向的企業文化，這跟文化產業的精神不時發生沖突。

一位曾參與萬達西雙版納主題樂園項目的人士透露，2015年4月他曾去西雙版納主題樂園考察施工進度，離預定開園時間只有五個月時間。但當時樂園進度不太好，正在進行第一次沙袋實驗，綠植還沒有種起來。由于樂園設計和綠植規劃分別由兩家公司承包，綠植種起來之后出了問題——沙袋實驗時發現游客的腳可能會打到樹葉。發現時離開園時間已經很近，萬達的西雙版納主題樂園最終還是在9月份按期開園。“一般的文化企業這些細節需要較長時間來設計，萬達是9月開園就一定要開園。”該人士告訴《財經》記者。

與迪士尼的盈利模式不同，迪士尼并不主要依賴主題公園的售票盈利，而是靠打造IP后的影視媒體和周邊銷售帶來收入。2016年迪士尼的營收中主題樂園占比約30%，媒體、娛樂和周邊銷就貢獻了近70%的營收。而萬達則將主題公園作為商業綜合體的配套來經營，接近于傳統地產的盈利模式。

低價儲備土地是房地產起家的萬達的核心能力之一。據萬達商業從香港退市前最后一份半年報顯示，2016年上半年其總土地儲備7641萬平方米，平均土地收購成本僅每平方米1346元。這也被認為是融創中國愿意接盤萬達文旅項目的原因。此次交易中，13個文化旅游項目總建筑面積合計約為5897萬平方米，可售面積約為4973萬平方米。按438.44億元的價格計算，可售面積每平方米成本約為882元人民幣。“十個月沒買地，地太貴了，所以要繼續并購，并購比買地劃算。”孫宏斌在媒體會上表示。

萬達對于文旅項目的投資如果全部落實將花費高達5000億元。而文旅項目大多要5年－8年才能回本，盡管前期可以銷售物業回籠部分資金，但后續樂園運營如果效果不佳，就難以滿足回款需求。

王健林在發布會上公開了萬達負債情況：本次轉讓回收約680億元現金，轉讓后萬達貸款加債券約2000億元，賬面現金合計約1700億元。“通過這次資產轉讓，萬達商業負債率將大幅下降，這次回收資金全部用于還貸，萬達商業計劃今年內，清償絕大部分銀行貸款。”

“萬達在發現經營有難度后快速轉換方向，快速套現，不失為全身而退。”英敏特旅游行業分析師李玉梅告訴《財經》記者。“但如果萬達確實想在主題公園市場和迪士尼一較高下，無論從投資、規劃、IP、品牌運營和市場反應，萬達樂園和迪士尼的差距還是很大的。”

互聯網裁員

目前，萬達網絡科技集團正處在一場裁員之中。2017年12月初啟動的萬達網絡科技集團裁員中，電商平臺和云公司首當其沖。《財經》記者從多名萬達內部知情人士處獲悉，萬達電商平臺飛凡APP不同部門裁員人數比例達40%-70%不等，萬達云公司銷售部、技術部等多部門都在進行離職約談。

一名萬達網科離職員工告訴《財經》記者，有一些員工拒絕簽字后，公司OA系統被停用，無法正常上下班打卡。該離職員工展示了據稱由“萬達員工”組建的一個數百人的離職群。入群員工大部分被萬達約談離職，但也有一些人拒絕接受離職要求。一些員工由于OA被停無法打卡，用辦公軟件釘釘自建簽到系統，以此證明自己仍在按時上下班。

萬達做互聯網時態度高調。2014年8月，萬達集團宣布聯合騰訊、百度共同搭建電商平臺，稱總投資50億元，要打造“全球最大的O2O電商平臺”。兩年后，百度和騰訊退出。“騰百萬”的拆伙似乎并未影響萬達做電商的信心，直接體現在萬達網科挖人的高價碼上。

據多家媒體報道，萬達為網科集團的三任CEO分別開出200萬元、450萬元、800萬元的高價年薪。但萬達方面并未證實這一薪酬傳聞。

一名萬達網科內部運營人員透露，在接到獵頭電話時，萬達給他的年薪從20多萬漲到50萬元，一輪電話面試完后就接到了offer。入職之后他發現，部門一半以上的同事職級都比他高。該員工表示，萬達同一部門內的職級與薪水掛鉤，這意味著近20人的運營部門，一半左右的員工年薪在50萬上下。

就像挖人時的雷厲風行一樣，萬達給電商發展所需要的試錯時間也有嚴格要求。做電商五年四換領導人，平均每任CEO在職時間約一年左右。第一任CEO龔義濤2012年中到2014年3月在職；隨后由第二任CEO董策接替，2015年6月離職；第三任CEO李進嶺2016年初入職，2017年初離職；李進嶺離職后，萬達宣布飛凡將不再聘請新的CEO，由原萬達金融集團總裁曲德君接管相關事務。

萬達網科內部人員透露，萬達網科被內部其他集團抱怨“不產生效益”。王健林明確要求網絡科技集團在2018年整體盈利，2020年利潤過百億，實現集團整體上市。但萬達電商的業績顯離王健林的預期差得很遠。據澎湃新聞援引知情人士的話稱，萬達網絡科技集團的智慧生活板塊，即飛凡APP的營業額目標從2017年年初定下的9億元大幅下調到1億元，只相當于年初的九分之一。

“萬達欠缺互聯網的基因。”多名萬達網科內部人士對《財經》記者談到網科的失敗原因時，都提到這一點。

例如，一些地產模式被萬達移植到互聯網業務上。一個簡單的邀約網絡紅人工作，萬達提出采取地產慣用的招標模式。不僅拖長了合作溝通周期，還產生了利益糾紛。

萬達網科共有3000多人，其中2000多名員工服務于一個飛凡APP。付出的人力成本高昂，獲得的效果卻并非“人多力量大”。

上述萬達離職員工曾在一家網站任總監，50萬元年薪入職后，萬達分配給他的工作是：每天發幾條push推送，改標題，上焦點圖。“這種工作一個剛畢業的學生，月薪幾千塊錢都能做。”他說。

飛凡APP在萬達內部的地位愈發尷尬。2017年10月底，飛凡APP進行了一次全新改版，宣布從“線上買”向“線下購”轉型。然而過了不到半個月，11月8日萬達集團宣布旗下200多個萬達廣場全面入駐阿里旗下的口碑網。在自建平臺和外部合作之間，萬達選擇了與飛凡APP的競爭對手口碑網合作。這讓飛凡APP被迫面臨與口碑網爭奪核心商家資源的矛盾。

一個月后，萬達網科開始了這場年底裁員。萬達內部員工告訴《財經》記者，目前有勞動監察部門介入調查。集團承諾2018年1月－3月為緩沖期。

影視擴張受挫

萬達在影視領域的發展路徑是：先不做話語權較弱的上游環節，而是占據產業鏈下游和渠道，在掌握話語權之后擴張到全產業鏈。這套打法讓萬達在中國電影市場上取得了不錯的成績。但當萬達試圖將其復制到海外時，遇到的問題比中國市場要復雜得多。

萬達在影視領域覆蓋了從影院、院線、發行、制作、投資的全環節。萬達目前是中國票房第一的電影院線。拓普電影智庫數據顯示，2017年三季度萬達院線的市場份額在全國排名第一，占比為12.03%，比排名第二的大地院線高了3.16%。萬達廣場掌控客流，萬達影院掌控排片，這種全產業鏈的掌控讓萬達影視制作的影片上映時有著先天優勢。

萬達影業為出品方的《北京愛情故事》上映時，全國所有的萬達廣場和萬達影院在情人節那天都包裝成了“北京愛情故事”的主題視覺效果。“要是沒有這個優勢，如果想包一個影城便宜也要5000元，全國7000多家電影院。”一位熟悉萬達的電影營銷公司高層說，這意味著同樣效果需多付出3500萬元營銷費用。

萬達還擅長“抱團作戰”，以掌握電影發行與發排片的話語權。萬達影視聯合電影院線排名前列的三大公司大地、金逸、橫店在2014年共同投資組建了五洲電影發行有限公司。“萬達是主控五洲的，是老大哥，如果他不排，別的院線也不排。”該高層對《財經》說。

萬達在影視領域覆蓋了從影院、院線、發行、制作、投資的全環節。圖 / 視覺中國

中國市場院線份額較為分散。相比于美國前三大院線市占率超過50%，國內的前三大院線市場份額按票房計之和只占三成，這也意味著電影院線存在兼并整合的空間。一位電影資深導演告訴《財經》記者，萬達現在正在做很多單體影院的整合。

“大部分公司做不了萬達這樣的產業鏈，太重了。”上述電影營銷公司高層透露。他給《財經》記者算了一筆賬：2011年電影院一個座位的單座成本是1萬元左右，到2017年上升到3萬－4萬元。原來5年一個電影院能回本，現在需要10年到15年。

電影產業鏈越來越重，萬達的資本并購優勢也愈發明顯。但將這種模式復制到海外時，情況又不同了。

萬達在海外并購采取和中國市場類似的邏輯：先將產業鏈下游的院線市場收入囊中，然后跨足電影制作的產業鏈上游，通過院線資源向全球輸出萬達影視作品。它曾經進行過一場精彩的海外并購操作：2012年萬達收購美國第二大院線AMC。據AMC2012年年報顯示，AMC上一財年凈虧損約8200萬美元，背負著高達34.84億美元的債務，萬達則讓AMC在當年就扭虧為盈，收購半年后利潤達5015萬美元。

能夠緩解AMC的債務壓力，萬達的資本運作手段不可忽視，在并購的過程中，萬達通過債務重組讓AMC緩解了短期債務壓力。“把高息債變成低息債……萬達在收購AMC的時候已經看得清楚了，包括債務的重組，管理能力的整合。”一位萬達院線的離職高管告訴《財經》記者。

然而，監管環境發生了變化。據《華爾街日報》報道，2017年6月中國政府要求國有大型銀行暫停向萬達海外并購的6個項目發放貸款。這家公司很難再從國內獲得貸款以支付高額并購費用，或注資改善海外并購公司的財務狀況。

萬達在海外的影視布局陷入尷尬境地——在海外購買的影視資產尚不足以形成全產業鏈壟斷優勢。從2012年到2017年，萬達先后收購了美國第二大院線AMC、澳洲第二大院線Hoyts、歐洲第一院線Odeon&UCI等海外院線。據不完全統計，萬達僅影視領域的海外并購就在8起以上，投資總花費約100億美元。

這些并購讓萬達在海外電影市場占據了不小份額。萬達公布的數據顯示，截至2017年初萬達占據了全球12%的票房市場份額，在北美、歐洲、中國三大電影市場均位列第一。在具備全球發行能力之后，萬達開始涉足電影制作。

2016年1月，萬達集團宣布以不超過35億美元收購美國傳奇影業公司100%股權。和AMC一樣，傳奇影業在出售時也面臨巨額虧損，2014年和2015年虧損分別高達22億元和36億元。

但與AMC命運不同的是，萬達收購沒能讓傳奇影業狀況變得好起來。2016年傳奇影業出品的《魔獸》、《長城》兩部影片上映，全球票房并不理想。兩部影片全球票房收入共計約7.6億美元，而合計成本高達3億美元左右。受此影響，傳奇影業創始人兼CEO托馬斯·圖爾在被萬達收購一年后，于2017年1月宣布辭職。

2018年1月，萬達電影公布重大資產重組進展，擬收購萬達影視及其下屬的電視劇板塊、游戲板塊子公司，其中沒有傳奇影業的身影。

萬達在謀求收購其他海外影視制作巨頭時也遭遇了挫折。2016年試圖收購美國的第二大電影巨頭派拉蒙影業，遭拒。2017年，原本計劃以10億美元收購美國“金球獎”制作公司DCP的交易終止。

王健林2017年在中國政法大學演講時坦言，萬達需要放慢海外并購的腳步。“現在管制期間，我們的并購要精挑細選，適當放慢步伐。”

管理文化之困

萬達的團隊管理模式主要體現在：高薪挖角、快速淘汰員工，高度集權，強KPI導向。重體制輕個人的文化曾幫助萬達在房地產領域強勢崛起，但在文化領域卻并不適用。

王健林曾多次公開表示，萬達已經形成了一套“靠制度管人”的制度文化。“萬達是人走了沒關系，靠體制還是能夠繼續運轉的。但我不相信電影是只依靠體制就能做出來。”一家熟悉萬達的電影營銷公司高層告訴《財經》記者。

在挖角時，萬達往往會對候選人開出比原來高幾倍的薪資。一邊高薪引入外部人員，一邊不留情面地辭退考核不佳的員工。

“網科裁員鬧得這么大，因為挖的都是互聯網公司的人在網上能發聲。之前裁員的大多是房地產業務，網絡上聲音傳不出來。”一名做了萬達四年人力供應商的獵頭顧問告訴《財經》記者。萬達的人力招聘制度有針對“離職”的專門內容。萬達跟一些獵頭公司的約定是候選人入職滿三個月才付費，半年內離職則獵頭需退回全部費用。而獵頭的行業慣例是入職七天就給50%－70%的費用，保護期為三個月。

萬達文化以強執行力著稱，其背后靠的是自上而下的高度集權和嚴格的KPI導向制度。

一名曾參與萬達文旅項目的內部人士透露，項目中小到廣告標語上的一句文案，也需要文旅集團的高層親自拍板才能定。

一位熟悉萬達內部績效考核的人士告訴《財經》記者，萬達一入職，每個人的KPI都在系統中自動標識出來，甚至可以精細化到每一天。這天沒完成KPI，系統亮1個紅燈。如果亮起3個紅燈可能面臨解聘風險。“也許你連hr都沒見到，績效考核系統就把你fire掉了。”

萬達是相對依靠體制的公司，這種體制也可能帶來僵化和易被鉆空子的風險。一位曾參與萬達影院競標的合作公司高層人士告訴《財經》記者，萬達的競標制度中就有漏洞可鉆。

萬達競標分為技術標和商務標，技術標為方案，商務標為價格。萬達用系統進行篩選，競標方案和價格分離。曾經該公司技術標第一名，但因商務標為50萬元無法進入下一輪。后來他們才知道，只要價格超過30萬元就需好幾層審批，不管方案是否排名第一。因此不少公司都將報價報到29萬元甚至29.5萬元。“不少公司就鉆這個空子。”該合作公司高層人士說。

在以人員流動高頻著稱的地產界，這種重體制輕個人的傾向并不鮮見。中國做地產成功的關鍵在于能不能拿到土地和資金，而影視、文化旅游、互聯網等行業是高度依賴人才的產業。

“你可以用地產的錢做互聯網，但不能用地產的思維做互聯網。”一名萬達網科的離職員工對《財經》記者說。

據路透社2018年1月4日援引消息人士的話稱，萬達正在跟包括中信銀行在內的投資銀行接觸，計劃將旗下的體育資產打包在香港上市。萬達欲納入IPO的體育資產包括瑞士體育營銷公司盈方體育、經營知名鐵人三項賽事的World Triathlon Corp和中國規模較小的其他體育資產，如自行車賽事和籃球聯賽。如果萬達能在這次轉型陣痛中真正放棄不擅長的業務，擺脫對銀行等金融機構的融資依賴，從長遠而言，這次挫折對萬達未必不是一件好事。

轉型中的調整和動蕩并不可怕，只要還能找到自己的方向。

*本文來源：財經雜志，原標題：《萬達的文化苦旅》