“能夠生存下來的物種，并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化作出快速反應的。”

    ——查爾斯·達爾文《物種起源》

 

2023年2月，我們發表了《文旅產業2023：發現新商業文明》。

過去一年來，我們認為文中的觀點和思考依然有效，某些判斷已經成為現實，另外更多將在未來相當長時間得到行業實踐的驗證。

2024的中國新年，在各種旅游話題和熱梗的持續轟炸中悄然而至，這令人欣喜。

同時我們也發現和意識到，中國旅游業不缺信息和概念，不缺現象和熱點，就像不缺項目和投資，但缺少價值觀和方法論，就像缺少精品和尖品，缺少系統和框架，缺少兼容和共識，尤其是鞭辟入里，清晰簡潔的認知框架和富于邏輯理性的深度共識，這導致各種意見表達者對紛繁的產業表象和五花八門的行業話題容易陷于零碎的自說自話，看來看去，看不出所以然。

加之文旅行業作為生活服務業，認知門檻低，無論任何背景、任何初衷、任何頻段的任何人，都可以對其發表言之鑿鑿的“獨特見解”，這種百花齊放形成的噪聲有時甚至淹沒了其能夠傳達出的有效信號。

只有業界各方不斷擴充和豐富認知框架，持續共建共識，才有助于行業整體的認知提升和操作系統（OS）升級。

所以，我們計劃做一件事情，就是嘗試去建立一種簡潔、系統的文旅行業認知框架，供大家討論和批判。

和五馬長槍縱論產業趨勢相比，這無論如何不是一件性感的事情，甚至充滿了漫長的枯燥和折磨，所以我們曾自我battle。

直到最近，看到許小年老師說，“國人認知能力喪失的征兆已經開始出現”，碎片化的信息獲取、瀑布流的電子榨菜、即時高頻的感官刺激讓我們離高質量認知越來越遠。當然這可能不只是國人的問題，而是這個時代人類面臨的共同課題。

最終，我們決定用文字去面對感官，用系統去面對零碎，用深度去面對速度，用堅持和敬畏去面對行業。

我們將持續觀照文旅行業那些顯在和潛在的關鍵能量、物質、信息和關系，推演那些構成行業發展脈絡的主要趨勢和走向。

于是，這一Par，我們來聊聊地方文旅國企。

01 誕生與基因：

地方文旅國企的使命與價值

1996年，西藏圣地股份有限公司（西藏旅游）成立，成為第一家組建成立的省級旅游集團。

20余年來，各地紛紛成立地方文旅集團，主要承擔區域旅游資源整合、旅游項目投資開發、旅游資產運營管理等職能。

2016年以后，旅游業被提升為國民經濟戰略性支柱產業，地方文旅國企的重要性進一步升級，投資開發和資產運營的功能繼續強化。

截止2023年，全國幾乎所有省、自治區、直轄市都把旅游業定位為支柱產業，先導產業，主導產業或者龍頭產業。

打開企業工商查詢軟件，企業名字按照“文旅集團、旅游集團，旅游投資”，經濟類型按照“國有企業”，查詢結果共達到5725家。結合其它資料統計，全國各省、自治區、直轄市、地級市以及大部分縣（區）都設立了國資性質的地方文旅國企。

地方文旅國企大致分為“區域型、景點型、酒店型、控股型、跨界型”5種類型。

雖然它們從區域差異、規模實力、資源價值、發展階段、消費市場等角度看存在明顯差異，但這一群體具有高度的共性特征，具有無可比擬的雄厚實力，并已經成為中國旅游產業發展的核心力量。

作為文旅新商業文明的重要力量，如何完整發揮地方文旅國企在區域旅游產業及社會經濟發展中的帶動引領作用，實現自身持續進化，就是要建立重新認識和分析文旅國企的系統和工具，這種認知首先從定義其價值和身份開始。

筆者認為，地方文旅國企將超越單純企業經營主體的身份，從“股東價值、社會價值、行業價值和區域價值”四個維度鎖定其價值定位，可提煉為如下10個身份：

1、國有文旅資產管理運營平臺

地方文旅國企作為獨立法人經營機構，其基本職能是實現國有資產保值增值，圍繞資產規模、資產結構、收入規模、凈利潤水平，成長速度，管理指標等核心指標開展工作，沒有區域屬性，沒有行業屬性，也沒有所有制屬性。

“地方、文旅、國企”賦予了這一組織更為豐富的使命和價值。

“地方”凸顯了股東結構的區域屬性和業務發展重心，暗含了服務區域發展大局的基本訴求，（當然，發展到一定程度也會心懷天下）。“文旅”既意味著要尊重文旅行業基本規律，也意味著業務范疇和社會福祉息息相關，“國企”意味著在享有政府信用背書的同時需要承擔企業日常經營之外的社會責任和擔當。

旅游作為充分競爭的高度市場化行業，和能源、電信等壟斷性行業有較大差異，企業必須不斷提升專業化運營服務能力，研發新業態新產品，滿足游客需求，提升市場表現，以實現社會效益和經濟效益的雙效合一。

國有文旅資產管理運營平臺自始至終是地方文旅國企核心和根本的身份屬性。

2、重大文旅項目融投資平臺

這部分事實上有三種不同的情形。在第一種情形下，文旅國企或者作為大型投資類國企（如城投、建投、交投、水投、航投等）的分支機構，或者處于主要依靠政府注資進行投資的低度市場化階段。

第二種情形下，文旅國企發展較為成熟，市場化程度較高，自身業務已經高度多元化，且文旅業務占比有限，非文旅相關類業務足以支撐一定時期文旅業務的投資行為，或者甚至已經形成專業的金融資本投資能力。

以上兩種情況下，文旅國企具備重大文旅項目投資功能。

在第三種情形下，文旅國企或處于發展初期，或股本實力單薄，或承接的資產質素欠佳，或以輕資產運營為主，資產大多屬于政府或其它國企單位所有，則不具備重大項目投資功能。

低效的文旅項目投資在市場中普遍存在，項目收益完全無法覆蓋財務費用及折攤成本，導致企業流動性風險加大，逐漸限制了投資能力和投資的騰挪空間。

欠缺投資功能或投資功能受限的地方文旅國企，將不得不依賴運營現金流與財務手段維持運營，成為行業的“跛腳僧”。

通過運營及內容賦能，逐漸盤活存量資產，鎖定高流動性的精品優質項目，充分調動金融工具，科學化做好募資及投資籌劃，可逐漸涵養投資能力，積累發展動能。

資產回報率（ROA）是判斷文旅項目資產質量的基礎指標。

打通資本市場渠道是培育投融資能力的關鍵步驟。

3、區域旅游目的地服務平臺

旅游目的地管理（DMC）在國內曾經是一個熱度很高的概念，但是，由于缺乏實現這一目標的資源和手段及疫情影響等原因，DMC鮮見成功的落地案例。

筆者認為，與其強調對目的地的管理和控制，不如強調對目的地的服務價值，建立目的地服務系統（DSC Destination Service Company）。

地方文旅國企以自身優勢項目及產業鏈為依托，布局富集線下流量入口，搭建數智化系統，充分調動在地品牌信用優勢、在地應急響應能力，在地資源動員能力，和在地服務保障能力，搭載本地優質創意與策劃資源，與全國性平臺凸顯在地深耕優勢，形成覆蓋全域POI，覆蓋旅行全過程，覆蓋多元需求的目的地服務系統，成為名副其實的區域旅游話事人。

黃山旅游和螞蟻集團在這方面合作做了非常有益的嘗試。

區域旅游市場服務滲透率（SPR. Service Penetration Rate）（服務游客數量占區域總游客數量比重）將是衡量該價值效能發揮的核心指標。

4、文旅融合產品研發示范平臺

文化要素是旅游產品最重要的生產要素之一，文旅融合背景下，文旅產業成為文化資源最重要的受益者、守護者、傳播者。

2023年，文博游火遍全國，僅國慶假期，全國博物館接待觀眾總量達6600萬人次。

國潮崛起，精品文化消費炙手可熱，江蘇大劇院原創民族舞劇《紅樓夢》全國巡演場場秒罄，舞蹈詩劇《只此青綠》、舞劇《詠春》、話劇《杜甫》，實景歷史舞劇《長恨歌》人氣爆棚，一票難求。

用現代審美和價值觀念解構傳統本土文化經典，已經成為文旅消費市場倍受追捧的流量秘籍。

地方文旅國企作為本土文化資源的守護者，地方故事的講述者，更應是地方優質文旅融合產品的生產者和出品人，將優秀的在地文化資源轉化為文旅市場的價值寵兒，地方文旅國企當仁不讓。

5、區域文旅產業鏈鏈主企業

“小米只是利用自己的品牌優勢、資金優勢、用戶量優勢、渠道優勢，讓專業的人干專業的事，這樣一來，小米反而是沒有界限的。”這是小米生態鏈的理念。

地方文旅國企力爭將自身做大做強做優，這是發揮市場主導地位，發揮鏈主功能的基本條件，他們雖基本不掌握文旅資源配置權，但有機會成為各類文旅資源和要素落地本地的路由器和助推器。

地方文旅國企對上要政策，左右拿資源，對下強運營，通過原創加引進，借鑒科技企業的產業集群理念，形成繁榮共生的產業生態。

地方文旅國企利用優勢品牌價值、流量優勢、投資能力、研發優勢等市場影響力，推動創新鏈、供應鏈、價值鏈升級更新，也是其作為區域文旅產業鏈鏈主的重要功能。

在打造文旅強省（市、區縣）過程中，地方文旅國企作為鏈主企業，不僅要自己發展，還要帶動產業鏈上下游價值整體提升，通過股權、投資、合作等形式，將自身的單獨產值，擴大延伸為企業群綜合產值、產業共同體總產值、產業鏈總產值，真正成為文旅行業的龍頭企業和平臺企業，這是衡量產業引領價值的核心綜合指標。

6、區域產業融合創新孵化平臺

鄉村振興、城市更新、康養養老、教育、科技、文化、金融……文旅+賦能產業深度融合，激活產業價值，正在成長為文旅行業最具有想象空間的增長曲線。

陶溪川文創區、INS復興·樂園、泰山九女峰鄉村度假區、廣州正佳廣場、烏鎮雅園養老度假小鎮、成都東郊記憶文創園區、和盛田園東方、獨庫公路交旅融合……這些業界領先的優秀案例都是產業融合的最佳注解。

文旅產業作為引擎產業和產業引擎，醞釀著巨大的經濟增長新動能，是帶動產業經濟轉型的重要力量。

同時要看到，國內的文旅產業融合，還在摸索的前期階段，還沒有形成批量可復制的產品模型和商業模式，期待地方文旅國企致力于產業融合的探索和實踐，成為文旅賦能產業融合的推動者和孵化者，推動文旅產業綜合增加值占地區生產總值的比重持續上升。

年度文旅賦能產業融合優秀案例將是考量的重要指標。

7、區域綜合競爭力傳播平臺

2023年以來，旅游產業巨大的傳播價值（媒效）已經在淄博、貴州、天津、哈爾濱等地區得到了最充分的體現，一座城市因為旅游迅速火遍大江南北，成為人盡皆知的超級話題。

西安，成都、重慶，這些優質目的地城市更是從較早時間就一直因為持續升溫的旅游產業帶動城市競爭力的全面提升，成都已經成為坐擁2100萬人口的公園城市，城市的高品質生活吸引著更多優秀的年輕人，而大量年輕能量的注入又推動了城市綜合實力的提升。

2020年，西安GDP首次突破萬億大關，不能說和以不夜城、長恨歌等為代表的眾多大型文旅項目帶來的城市能級提升不無關系。

未來城市和區域的競爭，就是人口和產業的競爭，而文旅產業，已經成為提升和彰顯城市綜合競爭力的關鍵角色和主要推手，招商、聚人、引智，在注意力稀缺的時代，文旅行業已經成為源源不斷的新聞制造機和熱度制造機。

地方文旅國企與宣傳、網信、文旅、廣電等機構協力聯動，讓目的地營銷和講好地方故事常態化聯袂發聲，將地方文旅產業打造成最具傳播價值的注意力入口和流量入口。

8、區域文旅行業生態賦能平臺

地方文旅國企應在地方文旅生態中扮演關鍵角色，以下幾點尤為重要。

以良好的政府關系為依托，全面參與區域性旅游基礎設施及旅游公共服務建設與運維，在承接商業機會的同時，致力于會同政府相關部門持續提升旅游服務的基礎環境和友好程度。新疆旅投的營地計劃是這方面的代表性案例。

專業人才短缺已經成為文旅行業的重要掣肘，成熟的地方文旅國企，可在區域內共享其管理體系、開放知識成果與產品標準，通過設立區域性文化旅游學院，精品課程、案例推廣、經驗分享等方式，提升區域整體行業標準與共識，促進就業，加大區域文旅人才發現、培育與流動。

文旅行業作為生態產業、社會福祉產業和前沿生活方式產業，在ESG（Environmental、Social、Governance）領域有廣闊的作為空間，地方國企應主動擔當，推動可持續旅游，負責任旅游，低碳旅游，以ESG審計為切入口，在文旅行業ESG領域建立聲量并持續引領。

持續提升文旅產品研發能力，不斷更新原創性前沿技術、核心產品、解決方案，向科技行業學習，激活行業生態，實現行業操作系統的持續升級。

推動行業要素的優化配置，與地方各類文旅企業建立開放、透明的合作關系，發現、培育優質團隊與優質項目，建立區域性產業聯合體，共創共建共享。

推動飯店業協會、旅游協會、旅行社協會、旅游演出協會等所涉行業協會有效運行，凈化行業生態，建立良性競合關系，持續布道，取長補短，提升行業共識。

建立良好的區域內企業形象，地方文旅國企，首先是屬于當地人的企業，首先為當地人服務的，友好，親民的品牌形象會帶來重要加分。

9、區域優質服務能力培育平臺

文旅行業作為現代服務業和大消費行業的重要分支，服務力一直是衡量本行業企業最重要的的核心指標。

地方文旅國企，應成為區域服務力水平的高地和頭部代表。這既是企業立足文旅市場的基本能力，更是推動社會整體服務水平提升的社會責任。

尤其在二三線以下城市，地方服務力的標桿承擔著提升該地區整體服務理念、服務技能和服務水平的重要功能，是實現消費升級和旅游服務業供給側改革的重要載體。

地方文旅國企應發揮人員相對穩定、政商務接待高標準，酒店、景區、物業服務場景豐富等優勢，結合本地文化特色，打造屬于自身獨有的高品質服務能力體系。

10、區域幸福產業整合運營平臺

作為“旅游、文化、體育、健康，養老”五大幸福產業之首，旅游產業已經成為美好生活的締造者。

在旅游已經成為生活方式的今天，旅游產業的客群和幸福產業的其它幾個門類已經高度重疊。

在從資源運營到客戶運營的理念指引下，幸福產業客群的高度重疊，將引導地方文旅國企逐漸開闊視野，以客戶為導向，提升格局，將目光的邊界拓展到整個幸福產業。

因此，未來的地方文旅國企將同時面向本地居民和外地游客的美好生活，以服務能力、運營能力、精神產品為主線，成為區域整體幸福產業的運營平臺。

以上10重身份可以概括為“做經營、做投融、做目的地、做融合、做鏈主、做孵化、做傳播、做生態、做服務、做整合”，將伴隨著考核機制和發展導向的全新設計，逐漸從自發走向自覺。

筆者認為，實現了以上綜合價值的地方文旅國企，將地方文旅產業、社會經濟發展與企業定位實現了高度咬合，綜合價值被顯性化、模塊化、立體化，形成了互相賦能與雙向奔赴的發展格局。

02 環境與響應：

地方變量、市場變量

改革變量、科技變量

我們疏理了地方文旅國企的價值和邊界，解析了這種生物的使命和定位。

既然生物的進化是物競天擇，環境塑造的產物，接下來，我們看看在當前和未來一段時間里，文旅國企們面臨什么樣主要的氣候變化和演化環境，我們的思緒主要從4個維度展開。

1、地方變量

地方產業結構優化。截至目前，全國幾乎所有省、自治區、直轄市都把旅游業定為支柱產業，先導產業，主導產業或者龍頭產業。2023年12月27日，國家發展改革委修訂發布了《產業結構調整指導目錄（2024年本）》，自2024年2月1日起正式施行。旅游類、文化類產業均屬“鼓勵類”產業。“騰籠換鳥”的產業政策空出大量城市存量資產和空間亟需盤活。

交通體系日臻完善。我國“八縱八橫”高速鐵路網主通道已建成約80%，截至2023年底，全國鐵路營業里程達到15.9萬公里，其中高鐵達到4.5萬公里。百萬以上人口城市高鐵覆蓋率超過95%。2035年將建成主要城區市域（郊）1小時通達，城市群內主要城市間2小時通達，相鄰城市群及省會城市間3小時通達的1、2、3小時高鐵出行圈。

2023年，民航旅客運輸量6.2億人次，2025年全國民用運輸機場將增加到270座，未來將出現市市通機場，乃至縣縣通機場的省份。

交通的便捷，激化了旅游產品的競爭格局，迫使其面臨更遠距離的優質產品競爭，導致大量之前定位為旅游產品的項目將不得不將目光轉向服務當地消費者。

都市圈與城市群。中心城市和城市群正在成為承載經濟發展要素的主要空間形式。京津冀協同發展、粵港澳大灣區建設、長三角區域一體化發展、長江經濟帶發展、黃河流域生態保護和高質量發展、海南全面深化改革開放等“3+2+1”六大區域戰略走向深入，十四五報告中再次提出優化提升19個城市群。中國34個都市圈其中6個已經實現領跑發展。

區域發展格局的變化，會深刻影響旅游投資和競爭格局的變化。

人口動態變化。隨著國家總人口進入負增長階段，人口進一步向國家城市群、國家都市圈、國家中心城市集聚，二線城市總體持續流入，三線城市人口凈流出范圍進一步擴大，四線城市人口流出速度加快。

文旅國企對人口吸引和流量引導的價值會愈發重要，身處不同城市，其側重點和迫切性會愈發加速分化。

債務風險化解。2023年，為緩解地方財政收支壓力，化解債務風險，中央財政發力支持地方，一方面，允許20多個省份發行超1.3萬億元特殊再融資債券，另一方面，增發1萬億元國債，全部投向救災防災等領域無償給地方使用。中長期來看，將采取機構改革等各種切實手段解決財政可持續性問題。

債務風險壓力會迅速傳遞給地方文旅國企，影響其投資策略及發展策略。

發現地區差異。2024年，哈爾濱冰雪節全國出圈，重新點燃了東北旅游的魅力和熱度，各地如何揚長避短，發現自身獨特優勢，精心組織，再造熱點，各領風騷，成為各地政府部門和旅游機構的重要課題。

山東文旅做鄉村振興，海南旅投做度假，東北文旅做冰雪，陜西旅游做文化。

地方文旅國企需要結合所在區域不同的發展戰略和環境因素，找到自己的獨特定位。

2、市場變量

良幣驅逐劣幣時代到來。互聯網平權時代，旅游產品的品質進入“裸泳”狀態，信息阻隔被徹底打破，評價機制更加透明，不再是自說自話，smart travel變得更加易得，好的產品會有陌生的消費者替你自愿傳播，差的產品更難逃被diss的命運。

市場細分進一步加劇。大眾旅游越來越細分為不同群體和市場，擼貓擼狗的鏟屎官們愿意花高價驗與寵物共同出行的旅行樂趣，精神抖擻的老年團大叔大嬸們寧愿為了幾十塊錢和旅行社唇槍舌戰，各種不同tag的客戶群體需要屬于他們的獨特產品。

行業加速年輕化。年輕的消費者不喜歡“爹味兒”（說教）十足的產品，更不喜歡滿身“爺味兒”（陳腐）的產品，只有俯下身子，貼近需求，飽含溫度，真誠示人，才更容易獲得年輕群體的青睞。

新消費趨勢更加多元。余額寶用戶中90后占到4成，95后數量明顯增長，成為攢錢主力軍和“存款特種兵”。“是繁花不好看，還是吃雞不好打？”，躺宅黨越來越多的年代，更有趣的線下產品，才能將線上的年輕消費者們拉回到物理世界。

行業價值更加凸顯。在不確定的時代，文旅行業營造歡樂，撫慰心靈的精神價值將更加凸顯，大宗消費品消費放緩，人們更愿意為小小的“確幸”買單 。

海量低價模式越來越流行。“不是XX買不起，而是YY更有性價比”，消費者對平替低價質優產品的追求越來越卷，產品淘汰速度加快，生命周期縮短，能夠實現海量低價優質的產品生產能力才能在競爭中保持持續銳度。

旅游行業越來越從資源密集型，服務密集型向創意密集型、人才密集型轉型，地方文旅國企只有保持對行業敏捷的戰略彈性，快速捕捉市場熱點，集聚和消費者共情的“產品力”，破壁出圈，才能保持持續市場優勢。

3、改革變量

《國企改革三年行動》和《國企改革深化提升行動》提出，要做強做優做大國有經濟和國有企業，增強國有經濟競爭力、創新力、影響力……，向改革要動力要活力，推動國有企業真正按市場化機制運營，規范高效的收入分配機制，發揮創新引領作用，盤活低效資產，聚焦主業，完善國企功能界定與分類指引，推動分類考核與企業功能使命更加精準適應。

簡單說，就是國企改革全面向市場要效益，優勝劣汰，成就論英雄。

《關于深化國有文藝院團改革的意見》提出，“以演出為中心環節，激發國有文藝院團生機活力，創作生產思想精深、藝術精湛、制作精良的舞臺藝術佳作”，“省（自治區、直轄市）屬院團要充分挖掘地方特色資源，做強區域優勢藝術門類，成為本區域舞臺藝術創作生產的引領者和推動者。”，“推出優秀劇目演出的經典版、駐場版、巡演版”，滿足人民日益增長的美好生活需要。

園林實景版昆曲《牡丹亭·游園驚夢》，話劇《白鹿原》等震撼心靈的文藝作品已經成為具有巨大市場價值的優秀文旅產品。優秀文藝演出將越來越成為重要的旅游吸引物和打卡目的地。

《關于加強文物保護利用改革的若干意見》提出，充分發揮文物資源價值作用，更好滿足人民日益增長的美好生活需要，探索社會力量參與國有不可移動文物利用的方式和管理模式，釋放社會參與文物保護利用的新潛力新動能。

在文物文博領域文旅融合的新模式，新業態和新產品也即隨著政策指引呼之欲出。

地方文旅國企需要真正抓住改革紅利，在政策轉型期精準判斷，果斷出手，持續打磨，才有可能順勢有所成就。

4、科技變量

在《2023》中，我們展示了科技如何改變旅游業的一些方向、產品和可能性。這里我們再來看看科技變量將帶來的巨大變革：

虛擬技術將塑造新的物理和數字現實，將改變我們的社交方式。生成式AI將更多替代人類的人工創作。無人駕駛和載人飛行器將變得越來越普及，這將改變我們的出行方式。

作為生產力的人工智能、機器學習、硬件科技、神經網絡、大模型將在能耗節約、成本控制、企業管理、運營營銷中發揮越來越大的價值。

數智化和大數據讓目的地管理和服務變得越來越智能，讓服務響應變得更加個性化、便捷及時和人性化。區塊鏈技術保障更加安全、透明的交易環境。

科技賦能將帶來更多文旅行業的新產品和新玩法，（比如，在火星上建立建立人類樂園）。

QuestoWorld提供了在現實世界中進行元宇宙游戲，把現實世界當作想象力樂園，在140多個城市提供300多款游戲，用科技和玩法把整個世界變成一個游樂場。

技術奇點的來臨緩慢而堅定，這些科技能給旅游行業帶來怎樣的顛覆浪潮，我們不能妄加評斷。

但值得慰籍的是，生產力的巨大躍升將有可能讓人類有更多閑暇時間，這是包括文旅行業在內的整個休閑娛樂產業和生活方式產業面臨的最大機遇。

聚焦向真實人類提供“肉身服務”，“給人類帶來歡樂（Bring Pleasure to Human）"，這將是文旅行業永遠的價值歸宿。

面對科技浪潮的席卷，地方文旅國企張開雙臂，熱情擁抱，甄別商業機會，不冒進，不掉隊，正向反饋，持續迭代，或許是最好的姿勢。

03 機體與發育：

6S模型與20大節點

生命的進化讓人類擁有了精密而強大的身體。運動系統、消化系統、呼吸系統、免疫系統、神經系統等9大系統的共同作用讓人類站在了自然界生物鏈的頂端。

在對文旅國企進行深度解構的基礎上，我們提煉了更適用于它們的企業發展框架，稱為6S模型（6 Systems Model）。這6大系統的持續進化將構成其強大的生命機體。

定位系統

1、發展定位

本文第一、二章從身份、環境兩個維度著眼，是從內外兩個視角定位地方文旅國企的通用核心座標，此處集中論述引入時間和發展維度后的定位問題。

地方文旅國企按照發展階段大致分為3種類型：低度市場化階段、中度市場化階段、全面市場化階段，其差異主要在和當地政府的依存關系，以及由此塑造的業務結構和收入結構。

低度市場化階段。這一階段處于地方文旅國企發展的早期，主要任務是完成區域內特定項目的投資、建設或運營，可以認為是一個SPV公司，更多是政府發展文旅業的產業抓手，工作內容和收入來源和實際控制人高度相關，公司團隊、業務能力、產品體系都在醞釀階段。

此階段，公司的戰略關鍵目標是建立和地方政府的優質合作機制和良好互動關系，地方政府可通過資本支持、資源支持、政策支持的方式扶持地方文旅國企建立業務運行基底，滿足公司良性發展需要，文旅國企通過公平的機制設計完成交辦任務、實現收益回饋。

資本支持主要通過資本金、政府投資基金、其它國企平臺投資的方式實現。

資源支持主要是將政府控制的與文旅業相關性較高的資源或業務交由文旅國企運營變現，比如，政府采購、特許經營、會議會展、農業資源、場館資源、物業服務、旅游交通、港口保稅、公共服務等，可以有效建立文旅國企的鋪底業務，壯大企業現金流。

資源支持的關鍵是要界定該等資源的真正價值，科學預測其運營效益，不然兩邊不討好，既不能以支持的名義給企業增加包袱，企業也不能因為效率低下和成本高企浪費資源價值。業務實踐中，可在收入結構中設計保底收益與運營收益兩部分構成，同時，引入市場機制，建立運營考核系統，實現資源價值最大化。

政策支持主要是以合理合法的方式，給予企業相應的政策傾斜。比如，根據文旅國企承擔的項目、活動等的運營效益（流量、傳播量、文化傳播價值等）對于區域整體旅游經濟和社會經濟發展的拉動，以量化考核、稅收返還的形式進行反哺。

中度市場化階段。這一階段的文旅國企已經不同程度完成了既定交辦任務，

團隊建設、業務能力和主營產品已經初步形成，萌生了市場化的要求和沖動。其業務結構和收入結構中，市場化的增量部分持續增加，但原有業務仍占相當比重，地方政府的資源傾斜和政策傾斜仍將對其產生重大影響。市場化收入占比及區域外收入占比是這一階段兩個主要考量指標。

絕大部分地方文旅國企處于這個發展階段，該階段的文旅國企，仍在很大程度上承擔政府發展文旅業的產業抓手功能。

該階段的地方文旅國企，致力于企業規模的擴張和實力壯大，業務實踐上有如下幾個要點。

（一）業務范疇方面。可進一步強化泛文旅業務的取向，以“服務、（人員）流動、歡樂、生活”為主基調的業務都可酌情涵蓋。

（二）業務類型方面。在強調投資商、運營商的概念同時，著重強調針對to B端及to G端的服務商、供應商角色，放下甲方思維，建立乙方思維，放下身段，積極承接文旅營建、系統供應等to B類業務。

在積極探索業務可能性的同時，更要著力培育優勢業務，尋求優勢業務的高速高質量擴張。

（三）身份突破方面。全面尋求市場化突破，從股權，到治理，到業務，自己把自己變得更加市場化，積累能量，實現龍門之躍。

全面市場化階段。這一階段的文旅國企已經實現了重大的身份突破，從區域型的文旅產業投資運營商變成了跨區域甚至全國化、國際化的文旅企業品牌。企業實力極為壯大，行業聲譽牢固樹立。所屬區域業務在整體業務收入中的比重極為有限，真正實現了地方文旅國企的做大做強做優。

該階段企業已經摸索錘煉出了富于強大競爭力的核心業務，或實現了幾個戰略業務單元的齊頭并進，建立了高度市場化的治理體系和人才團隊，成為旅游市場上舉足輕重、呼風喚雨的大玩家。

該階段將重塑地方實控人與企業的身份定位和互動關系。實控人回歸到市場化控股股東的身份，享受企業創造的資產增值、稅收貢獻與經營價值。

另一方面，全面市場化的文旅國企，應該繼續致力于為地方的文旅發展創造價值，關注地方政府的產業發展訴求，以其強大的實力反哺地方文旅產業和社會經濟的發展，飲水思源，不忘初心，共創共享，互相成就。

2、生產系統

生產系統是指如何開發現有業務及資產價值，主要聚焦于挖存量。

1）板塊解讀

地方文旅國企誕生的使命，在于綜合性帶動地方文旅經濟的發展，所以，其一般會以區域為范疇，涵蓋多種文旅產業門類（非文旅產業門類此處不涉及），以下謹針對各個門類做簡要分析：

景區板塊。作為地方文旅目的地的主要投資、運營商，景區業務是地方文旅國企的核心業務。一般分為三類：人文景區、自然景區、現代景區。

人文景區運營情況冷暖不一，成熟流量地區的傳統人文景區經營情況比較良好，如能進行產品升級，多元化收入結構，則可保障一定時間內的業務持續穩定及增長。

成熟流量地區的人造類人文景區，因為受監管限制較少，積極創新產品業態，發力線上（下）營銷，發掘傳播熱點，通過積極、專業的管理運營動作也可保持良好運營績效。棗莊臺兒莊古城、開封清明上河園都是這方面的代表案例。

非成熟流量地區的人文景區經營狀況相對較差，缺乏投入和經營困境形成負向循環，甚至出現步履維艱的情形，整體目的地流量有限，僅靠景區自身價值輻射力有限。需要目的地整體發力進行產品再造和運營提升，作為景區能做的就是大膽嘗試、跨界創新，持續發力，聚集流量，維持資產保值。

自然景區板塊運營相對穩定，增長曲線在于充分利用其生態資源，以降低門票收入占比為核心指標，開發休閑度假類產品，疊加產品功能，加大本地高頻消費力度和吸引力。

現代景區板塊。主要為各類主題公園、游樂園、海洋館、親子營地等，以本地客群為主，主要在于提升客戶體驗和服務品質，提高客戶粘性和富有率，將陌生的客戶變為熟悉的會員，形成生活方式消費。

未來的景區板塊，將越來越走向精細化運營，一是更加關注景區的坪效價值，向畝產要效益；二是向投資要效益，密切關注投資收益率。三是升級產品形態，觀光、休閑、度假融合發展。

住宿板塊。住宿板塊是地方文旅國企最重要的業務板塊之一。

錦江集團、首旅酒店兩家全球酒店業國企巨頭自不言表。

國內酒店管理領域頭部梯隊的國企品牌，按照《2022中國飯店集團60強》名單，主要有山東文旅酒店集團（2.7萬余間，300余家）、金陵酒店（3.2萬余間，130余家）、華天酒店（2.1萬余間，80余家）、嶺南酒店（2.5萬余間，60余家）、河北旅投酒管（8900余間，30余家）等。這些國企酒店管理品牌已經形成了較為明顯的區域甚至跨區域優勢。

對于眾多地方文旅國企，其酒店板塊大致都有如下特征：

（一）規模優勢不明顯，品牌競爭力有限。省市級文旅國企酒店管理規模大致在1000-3000間，規模型酒店管理家數在10-20家左右，由于歷史存續原因，存在品牌獨立、分散，甚至一店一品牌的情形，品牌缺乏競爭力。

（二）資產陳舊，更新升級需求較為普遍。國企老牌酒店邁入更新改造期的“中年危機”，機制老化與強烈的市場沖擊激發迫切煥新需求，或自我升級，或翻新換牌，或交易轉讓，越來越迫在眉睫。

（三）品牌合作。地方文旅國企作為業主與國際聯號品牌酒店管理公司或國內頭部優秀酒店管理品牌合作的情形更為普遍。（雅高集團與大連文化旅游發展集團合作大連賓館費爾蒙酒店等。）

（四）自創品牌。地方文旅國企自創酒店管理品牌，開啟規模化擴張，核心在于高度市場化的團隊建設和機制設計、鋒利的品牌銳度和個性，以及具有示范性的自投自營標桿項目。

（五）地方文旅國企可充分發揮自身旅游屬性，在文旅場景酒店和城市文旅酒店領域深度耕作，或可揚長避短，有所收獲，柏聯精品度假酒店、松贊主題度假酒店就是這類產品的優秀代表。

從景區產品和酒店產品的分離狀態，升維到打造自有品牌的區域性旅游度假目的地，是地方文旅國企最重要的業務體系升級里程碑。

文化餐飲。餐飲領域是高度市場化、競爭嚴重內卷的產業領域，地方文旅國企在該領域幾無優勢，極為有限的產業空間便在于圍繞地方文化與老字號品牌，進行文化餐飲的創新與實踐。老北京精神的味道江湖——局氣餐廳、唐山宴文化餐飲綜合體，是這類產品的代表性案例。

操作策略在于要實現國企民企的深度優質合作，激活體制優勢，保持品牌活力，杜絕傳統國企在服務業領域長期以來在客戶體驗與服務方面的短板與詬病。

文化商業。大多數地方文旅國企都擁有一定規模的存量商業資產。分為四類，一類為景區商業，一類為歷史文化街區，一類為文化創意園區，一類為城市文商旅綜合體。

景區商業依附于景區運營，主要價值是實現景區流量的消費轉化，量化判斷指標是消費的轉化率、坪效價值及在景區整體收入中的占比。

歷史文化街區位于城市繁華區域，定位于城市旅游目的地與城市夜游目的地，成都寬窄巷子，福州三坊七巷、長沙太平老街都是這個品類的著名代表，這類產品受歷史文化資源及當地文化元素的加持，具有較為持續的吸引力，挑戰在于品質的持續保持和體驗的常煥常新，歷史韻味與現代消費與時俱進，否則就容易淪為如出一轍的小吃一條街加義烏商品賣場。

文化創意園區是每個城市都需要的的精神記憶家園，北京首鋼文創園區、武漢“漢陽造”文化創意產業園，頭部的文化創意園區都已經成為城市的重要文化地標和企業重要的優質空間資產，并持續醞釀源源不斷的文化價值和運營價值。

城市文商旅綜合體是極具挑戰性的公司資產，在線下商業進化已經卷出天際的當下，需要創意精絕、分工專業、深諳市場、運營高超的高手團隊才有可能呈現精彩的文商旅綜合體產品，否則大量城市商業空間只能在價值低位苦苦徘徊。

物業板塊。物業板塊一般來自地方文旅國企酒店管理能力的降維延伸，收益較為穩定，市場風險較小，挑戰在于利潤率低，規模較小，對公司總體營業收入影響甚微，缺乏資金支持和關注，業務拓展主要基于政府體系的口碑推廣和業務負責人的個人能力。

和專業化大規模物業公司相比，成長性沒有得到充分挖掘。業務策略在于總部需給予該板塊更高程度重視，配置必要的資金投入（資本性投入，不是借款）和支持，配置優質的人才團隊和管理系統，充分激活市場化活力，以高純度的市場化體制，搶占市場，鎖定核心業務方向，提高市場占有率。

條件成熟時可以對其他中小規模物業公司進行并購和賦能，塑造在區域市場的高市場占有率。考量指標主要是（來自總部的）資金投入規模、業務增長速度、（體系外）市場化業務占比。

旅行服務。旅行服務板塊是最傳統的文旅業務板塊，在企業主營業務收入中占比較高，利潤率極低。目前，入境業務還在重建，出境業務持續升溫，中國公民游由于市場的巨變加速分化。整個旅行社業務在持續摸索轉型階段。

對于地方文旅企業，旅行社業務的主要問題在于，作為管道業務，本應和內部景區、酒店餐飲等目的地業務形成深度業務協同，通過協同價值的實現，對沖其極低毛利風險。

但在實際業務運行中，此種協同價值的發揮相當有限，因為市場會揮動無形之手，實現全市場的業務要素高效配置，目的地產品搶手，內部旅行社也很難拿到配額，產品落后，旅行社也不愿送客上門，而且，內部的目的地產品畢竟有限，旅行社面全域產品，為了生存和自身發展，自然會逐漸將內部協同業務邊緣化。

無法實現協同價值和利潤價值的旅行社業務，要么成為總公司的業務收入結構調節器，僅貢獻收入價值，要么就要轉化角色，優化業務性質，提高經營利潤。

公共景區。主要指受政府委托，對城市公共景區開展的委托管理業務。城市公共景區的公園商業業態近來備受關注，出現了像成都Regular源野、上海蟠龍天地這樣的代表性項目，其商業價值和游憩、休閑價值逐漸被作為一種重要的商業資產進入專業化開發，關鍵是實現人與景觀的獨特互動，在新的消費場景下，實現體育、親子、藝術、營地等業務與自然元素的深度融合，該領域未來運營價值深挖潛力巨大。

文旅金融。地方文旅國企投資板塊兩個明顯優勢。一是可充分挖掘地方政府文化文旅基金支持，獲得官方基金管理人身份。二是依托總部母體實現產業投資和金融投資的互相賦能，未來，隨著優質輕量級文旅交易標的越來越豐富，將迎來文旅金融業務活躍期的到來。

會展業務。和旅游業務有強烈的融合共生性，通過合理的機制設計，實現會展業務和相關業務板塊的高度協同，打通內部交易環節，避免協同壁壘，提升客戶增值服務和客戶體驗是關鍵。

文旅演藝。在相當長時間里，文旅演藝是旅游目的地吸引流量的核心吸引物（那時甚至還沒有“流量”這個概念），目前看來，形勢發生了明顯的變化，僅靠文旅演藝吸引流量的觀點越來越缺乏支撐（隨后應該會撰專文討論文旅演藝主題）。

超大型（大致30-50億以上）的綜合性文旅演藝項目或具有引流能力，大多數10位數投資以下的文旅演藝將主要演變為流量轉化的消費產品，而不是目的地引流產品，這是一個非常重要的判斷（歡迎批判）。

無論如何，文旅演藝似乎已經成為地方文旅國企產品體系中必備的結構性產品，但具體運營狀況霄壤之別，只能冷暖自知。

地方政府或地方文旅國企高漲的文旅演藝投資沖動在市場的殘酷教育下有所減弱，但總量仍相當可觀。我們的判斷是，文旅演藝的精品化、多元化，場景化將愈來愈明顯，傳統路徑的節目形態將越來越沒有市場，令人耳目一新的爆款型文旅演藝產品草案或許正躺在某個默默無聞的年輕導演局促凌亂的辦公桌上。

由于欠缺高度市場化所需要的試錯能力、多元團隊、激勵機制和領軍人物，作為乙方對外進行文旅演藝輸出的業務將充滿挑戰。

挖掘本地傳統文化資源，創新產品理念和藝術特色，出品具有強烈地方元素和現代審美的優秀文化演藝作品，是文旅演藝板塊可能存在的重大突破機遇。

數科板塊。地方文旅國企數字、科技板塊大致有文旅裝備、線下數字產品和數字營銷系統三個方向，這三方面在基因和思維方式上都和其傳統業務有較大差異。單純這三個方向上文旅國企并不具有明顯優勢，無論研發精神、技術實力、戰略敏捷度和內部創業環境。

其優勢在于：基于豐富的運營經驗，其對傳統旅游目的地的科技需求和數字化需求有較為深刻的認知，便于將外部技術力量和內部運營洞察進行嫁接，研發具有市場適配性的文旅產品。數字營銷系統方面，地方文旅國企可充分利用區域旅游的影響力，獲取地方政府支持，搭建區域性的目的地智慧管理服務系統和旅游營銷系統。

文創板塊。文化創意產品板塊門檻較低，似乎是所有地方文旅國企都在開展的業務板塊，主要特點是產品品類有限（IP資源內部化），產品特色不夠明顯（設計創意內部化），主要在自有線下空間和私域平臺銷售（銷售場景內部化），主要功能停留在自有旅游產品配套文創開發，且層次嚴重參差不齊。

文創板塊的突破點在于，一，仍定位于自身產品文創配套功能，設置單品爆款程度、產品創新力和總體銷售規模三個考量指標，提升業務水平與規模。二，業務成熟之后，面向B端市場，提供文創產品全過程解決方案服務，升維業務外向化水平；三，圍繞“IP內容、產品力、生產供應鏈、銷售渠道”四個維度，擺脫母體環境，打造獨立廠牌，走向全面市場化，與泡泡馬特，tokidoki等優秀文創品牌一起掘金文創市場。

文體板塊。體育板塊是文旅國企（如有）增長潛力最高的板塊之一，圍繞賽事運營、場館運營與客戶運營，可從如下幾個方面實現突破，一，深耕本地客群，承接全國資源，提供面向本地C、B、G端市場、多元化、專業化的體育服務，實現本地市場的高度占有率；二，培育優勢業務，開展全市場業務拓展。三，拓展業務邊界，發掘產業融合機遇，創新產業實踐。

文旅影視。影視行業是高度市場化、充分競爭性的行業領域。地方文旅國企的影視產業實踐可以分為兩個方向，一，圍繞影視作品制作與發行的內容生產方向。宜揚長避短，立足在地文化與地方特有IP，主攻“主旋律、正能量、好聲音”3個方向，釋放自身優勢，謀求市場價值。

二，實現從影視作品到旅游項目的價值鏈貫通，探索影旅融合。這一領域的產業實踐令人期待，勢將有眾多優質案例逐漸浮現。

02 業務協同

地方文旅國企（集團）均為多業態經營，根據各自不同實際，大多為相關多元化，或部分存在非相關多元化。

無論相關多元化或非相關多元化，多業務板塊的確能夠實現公司收入規模壯大的目的。

高質量發展時代的地方文旅國企，在做大的同時，更應該關注做強和做優。

做強做優是對提升企業核心競爭力、盈利能力、市場化生存能力、成長能力的更高級考驗，從積木式增長變成鏈條式增長，使企業從“散裝巨人”、“積木式”巨人真正成長為威力強大的擎天柱。

業務板塊的過于分散多元化，導致總部管理能力、賦能能力和服務能力效能嚴重下降，最終形成各項目離散型各自作戰的格局。

2個各50產值業務板塊的公司和10個各10億產值的業務板塊的公司，其總量雖相同，但競爭力水平和管理難度完全不能同日而語。況且，當前大量省市級地方文旅企業，業務門類眾多，但門類產值僅在億級、千萬級、甚至百萬級的比比皆是。（首旅集團戰略布局“文娛、商業、住宿、餐飲、出行”五大戰略業務單元，2022年營業收入365億元。）

實現價值鏈協同發展與單品海量是做強做優的兩種路徑，地方文旅國企根據自身實際可同時推進兩種策略。

目前地方文旅國企各個業務單元之間缺乏業務協同和價值共享，其主要關系就是依托控股權維系的報表合并伙伴。

業務協同不是簡單的以強帶弱，拉郎配，更不是弱弱相依，長期的以強帶弱是價值消耗，公益扶貧，弱弱相依是心理安慰，價值空轉。

真正的價值鏈協同是價值共創和價值共享，是強強聯合1+1>3。

地方文旅國企的價值鏈協同，就是要基于客戶群的分類分層分級，建立各個項目、各個板塊和各個區域之間的業務協同系統和利益分配機制，不只是只靠業務單元的意識自覺，更不能靠行政指令的強制推動，實現總體價值增值和優化客戶體驗。最終，通過客群鏈接，形成基于不同客群價值鏈的企業合力。

迪士尼樂園、長隆樂園這些成熟的旅游企業都是這方面的優秀案例。

單品海量是做優做強的重要路徑，針對某項優勢業務，不斷投入運營資源、修剪無關業務、提煉核心能力，實現單品能力的可復制，最終實現單品海量，做優做強。

03 產品研發

產品研發投入不足是許多地方文旅國企面臨的普遍問題。

投資方向主要靠領導指示，項目方案主要靠乙方提供，產業研究流于表面且無法指導業務實踐。

產品研發投入缺失的后果就是乙方的項目方案賣你賣我也賣他，大同小異，投資策略缺乏前瞻性的市場論證。干活的人多，思考的人少。

中國旅游集團20強，民營旅游企業祥源控股2015年起就將全集團每年營收的2%用于旅游產品研發，不斷打磨修剪，最終形成四大特色產品體系，躋身中國旅游第一方陣。試問，地方文旅國企這方面的投入有多少。

華為的東莞松山湖基地專為集團產品研發而建，湖光山色，配套完備，服務周全，徜徉其間身心滌蕩，思緒飛揚，堪比頂級的旅游度假目的地。

產業智慧驅動產業成長，產業思考引領產業創新，在旅游行業越來越成為創意產業的當下，建立在深度產業思考基礎上的優質產品研發像金子一樣珍貴。

資源研究、客群研究、產品研究、政策研究、體驗研究、社會研究、科技研究……多元學科專業背景，面向未來的旅游產品研發是行業升級的重要保障。

非標準化是旅游最重要的特征和吸引力，地方文旅產業要孵化精品、爆品，必須瞄準品類紅利、深挖地方特色、匯聚新銳智慧。產品研發絕不能只靠市場上的乙方單位，更要靠出品方自身的深度研究和專業判斷。

3、增長系統

發展轉型和規模焦慮是地方文旅國企業務增長的兩條主線。

發展轉型是指，完成初始項目任務指標（命題作文）的文旅國企，逐漸萌生市場化（自選動作）的沖動，通過任務外增長實現企業市場化轉型。規模焦慮是指，相對成熟的文旅國企，希望持續壯大企業規模，通過跨層級、跨區域、跨領域等外延式發展實現企業規模擴張和影響力增長，主要聚焦于做增量。

01 業務拓展

業務拓展主要指非投資類的業務合作。

1）從項目到兵種

地方文旅國企大多是圍繞任務性或給定性的特定項目發展起來的，相對成熟之后，便產生了從任務型向市場型，從特定項目到非特定項目，從區域型向跨區域型的轉型。

因此，其業務拓展的優勢在于，原有成熟項目可以成為拓展業務的試驗場、實驗室、實訓基地和旗艦店，鍛煉團隊，打磨產品，這是非常重大的根據地優勢。

在當前市場內卷的背景下，只有品類頭部的頂尖產品，才能實現對外合作的杠桿效應和品牌溢價，項目越成功，杠桿效應和品牌溢價就越強，輕資產實現EPCO類的合作，是這類合作的高級模式。

這種業務拓展模式的關鍵在于，如何將原有的項目團隊改造為產業兵種，實現價值裂變。

地方文旅國企的目的地類產品以資源依托型的自然和人文類項目為主，其發展主要基于一步一摸索的漸進實踐，并非基于先有客戶分析和市場模型，再有產品落地的布局思維，因此，應該充分提煉產品的方法論，再進行出擊作戰，如何提煉原有成功項目的成功邏輯，將那些偶然性、隱含性、特定性的因素剝離掉，發現真正能夠實現復制和持續迭代的成功邏輯，也業務拓展的重中之重。

文旅項目的非標準化是其重要屬性之一，特定產品的成功能否復制需要仔細研判。

2）從分散到協同

如果在總部層面沒有建立統一協同的外拓業務架構，以某個局部業務板塊為主導的業務拓展（如策規化、景區管理、演出、酒店、節慶節事等）只能實現1+1的加法價值，雖然可以帶來一定的業務增量，但無法實現業務外拓綜合帶動的乘數效應。

如何整合公司整體力量，輸出以項目全過程為對象的整體解決方案，是地方文旅國企進行業務拓展的關鍵要義。

單純的輕資產輸出，無法實現地方文旅國企企業利益的最大化。

一方面市場需要的是針對標的項目或文旅產業鏈的整體解決方案，單一類型的業務合作無法提供完整的價值鏈整體解決方案。

另一方面，輸出類業務單體體量較小，需要大量規模化才能真正產生主營業務價值，囿于人才培養速度和管理運營系統的限制，輸出企業無法提供規模化的優秀管理力量輸出，勢必降低管理質量，和合作對方之間產生期待落差。

第三方面，各個拓展項目飛地之間缺乏關聯，各自運行，消耗管理資源，卻無法聚集協同能量。

 

第四方面，合作類業務周期較短，一般以三年為期，期滿后人員安置和流動會帶來后續遺留問題。

3）要素與支撐配置

培育優質可復制的產品模型和可復制的業務體系，是實現業務拓展的關鍵。

大多數地方文旅國企尚未建立支持規模化發展的管理體系和治理體系，其管理本質還是建立在以人治尤其是熟人管理為核心的前現代化管理基座之上，導致其管理半徑和管理效能受到嚴重制約。

管理5家景區和管理50家景區需要完全不同的管理體系和管理能力，運營20家酒店和運營200家酒店需要完全不同的運營體系。

本地作戰和客場作戰是完全不同的兩種作業環境，地方文旅國企在本地大都是地主，到了外地就是投資商或者單純的市場主體，政商關系、資源動員等各種主場優勢難以發揮，完全考驗市場化能力，因此構成重大挑戰。

人才要素是拓展業務的重要支撐，建立跨區域的人才外派、招募、激勵和流動機制是地方文旅國企面臨的又一挑戰。

02 業務重建

業務體系的整理更新需要持續關注，以逐漸完成從自發性項目積累到基于戰略導向和市場判斷的業務布局的演變過程。

業務重建的出發點主要結合發展時勢、行業趨勢、自身優勢。

業務重建的形態主要包括：進入（強化），重組（轉型）、退出（收縮）。

對于地方文旅國企，緊緊圍繞地方發展戰略發現業務機會順時順勢。主要方向包括：圍繞城市更新的城市休閑產品，圍繞新型城鎮化的消費升級產品，圍繞鄉村振興的鄉村度假產品，圍繞內外循環的出境替代產品。這些領域的業務布局將同時享有政策紅利與市場紅利。

“開元森泊”將度假酒店、特色木屋、室內外水上樂園、兒童樂園、自然游樂、教育、會展等多重業態組合升級，參考PVCP模式，滿足都市人群短期度假和家庭親子游出游需求，已成為全新的一站式休閑度假綜合體IP。

《2023》中揭示了一些圍繞行業發展趨勢的商業機會，圍繞這些領域培育產品和業務能力，將享受相應的行業紅利。

業務重組就是做聚焦，圍繞核心優勢業務條線垂直深耕，圍繞特定熟悉客群深度開發，圍繞某個成熟目的地做精做深，無論是做條線、做客群，還是做區域，都在于資源重配，聚焦、放大。

對于傳統的文旅國企，培育圍繞科技、數字等領域的前瞻性業務具有高風險、高收益的特點，一般為實力較為雄厚的企業可適當布局。

模式陳舊、增長乏力、缺乏規模、協同性弱、業績拉跨甚至持續虧損的弱勢業務，如果無法實現轉型，則應擇機進行戰略收縮和退出。

03 項目投資

項目投資是指項目直投、自投自營的投資類型。

地方文旅國企大都是地方政府的重大文旅項目投資平臺，因此，投資功能是其最重要的核心能力。

對于許多地方文旅國企，投資這門課的答卷并不理想，最簡單的判斷標準就是，項目投資可研報告上的各項預期指標并未達成（如果有可研報告的話），甚至造成大量無效和低效文旅資產。

一方面，相當部分文旅項目投資承擔帶動周邊區域開發、促進地方文化發展、提升地方固定資產投資指標等外部因素，尋求更高維度的價值貢獻和收益平衡。

二方面，文旅項目重大投資存在收益率低，回收周期漫長等特點，為滿足監管要求，存在樂觀估計情形。

三方面，文旅市場的加速演化導致對投資品類、投資選址、投資品質等方面提出了更高的要求，專業團隊、審慎決策、高效執行等成為應對市場不確定性的必要條件，任一條件的缺失，都會造成明顯的投資偏差和投資風險。

地方文旅國企在項目投資方面需要跨越2個重大的里程碑，一是回歸項目投資本質，回歸項目投資收益，實現凈現值（NPV）、內部收益率（IRR）和投資回報率（ROI）等核心指標達致行業常識與合理預期水平。二是實現投資資金來源的多元化，尤其是引入優質非關聯專業金融資本。這兩個里程碑，不只是地方文旅國企，也是整體文旅投資領域的重大突破。

在后地產外部平衡的背景下，文旅投資領域的新動能正在轉型聚集階段，在缺乏其它外部平衡情況下，文旅項目投資至少要實現基本的閉環指標：既項目收益在合理培育期結束后，能夠覆蓋其財務費用、折舊攤銷和項目運行成本，如果無法實現這個目標，那將導致項目投資暴露于不可控的風險敞口。

通過投資新文旅目的地達成海量引流的難度將越來越高，文旅投資的關鍵按照重要性排序應該分別是準度、精度和強度，準度就是要投對的產品，充分發現地方優勢和市場需求，充分激活投資的杠桿價值；精度是嚴控項目品質，強度是把握投資體量。

最重要的是不要把錢投在錯的方向，只要不把錢花在錯的地方，就不會太缺錢。

把錢投在人身上，投在團隊身上，培養他們，提升他們，賦能他們，總體來看，是真正長期更高回報的投資。

04 投資并購

地方文旅國企的投資并購業務有一些基本的特征和框架。

出于擴大公司規模，合并報表收入的考慮，國企并購（非基金類）需要通過至少相對控股滿足對被投企業的并表訴求。

鑒于創新項目的高風險特征，在并購業務中，“民企做創新，國企做并購”成為一種比較成熟的合作模式，民營資本可以承擔早期較高的創新風險和試錯成本，待項目相對成熟之后，國企運用資金優勢出手并購，達到互利共贏。

鑒于國企投資的風險敏感度較強，因此，一般對被投企業盈利性有明確及較高要求。

對被投標的的考量一般主要從“增長性、盈利性、現金流、協同性”四個維度展開，高增長性、高盈利性、高現金流、高協同性，是最佳的并購標的。

并購業務的關鍵，一是能否給被投項目賦能，進一步提升項目價值，或者得到被投項目賦能，向收購方提供協同價值；二是能否通過治理機制設計，保障在控制權轉移的同時保留項目的高度市場化基因。

搭建科學的并購架構，是提高并購成功率的重要策略，“地方國企+金融資本（高度市場化的）”共同組成收購方，可以提高并購的市場化程度，降低審計風險，搭建更加優質的股權治理結構，是一種可供參考的設計模式。

地方文旅國企的并購有三個注意事項：

一是不能通過并購降低了被并購企業的全國性市場屬性，成為一個本地色彩明顯的地方企業；

二是要注意避免被并購企業的“股權換市場”動機，出讓股權以換取地方文旅國企內部的業務承攬機會，俗稱“盯著鍋里的肉”；

三是做好競業設計，尤其是輕資產類項目（股權）的并購，避免體外循環損害并購方利益。

總之，地方文旅國企與被并購方只有實現對雙方的長期互相持續賦能及價值回饋，才能保障并購目的的預期甚至超預期實現。

地方文旅國企下設的基金類投資，因為存在投資退出訴求，因此，需要考慮是否、何時、如何從金融投資切換到產業投資。

地方文旅國企的產業類和金融類投資，可以作為助力地方政府進行文旅類招商引資的重要工具。

4、財務系統

01資產體系

資產是地方文旅國企的肌肉系統，長期以來直至現在，資產規模都是衡量文旅企業最關鍵的指標。

資產規模壯大的同時，也積累了重大的承債壓力，2023年前三季度，26家省市國企文旅集團平均資產負債率達到63.80%，緊繃的現金流壓力和頻發的流動性緊張讓企業在困頓邊緣徘徊。

在高質量發展時代，規模與收益的平衡將愈發重要，資產質量將逐漸成為文旅國企越來越關注的命題，總資產收入率與總資產利潤率將成為重要的考量指標。

在文旅投資市場與消費市場均發生劇烈變化的背景下，地方文旅國企將重建資產體系。

（一）文旅國企的自投項目將把“資產收益”與“現金流”指標放在關鍵位置，項目運營收益是否能夠覆蓋資金成本與折攤成本將是資產投資的核心考量，形成項目體量逐漸小型化、流動性更強，甚至更容易通過股權類而不是承債類融資和項目交易實現資產增值變現。

（二）在地方政府推動下，林業、水務、文博、交通等各類擁有文旅價值資產的機構將加強與專業文旅國企的運營合作，擴大文旅國企管理資產規模及業務規模，降低文旅國企依賴自投自營實現業績增長的壓力。這里有幾個關鍵環節需要被打破，一是文旅國企需要證明自身專業的運營能力；二是如何確定雙方的交易成本和交易定價；三是資產增值如何與文旅國企共享；四是需要通過良好的運營績效推動雙方互信持續深化，擴大資產方再投資。

（三）文旅國企的投資將致力于打造“頭部項目”、“標桿項目”、“爆款項目”，充分挖掘“精品紅利”和“品類紅利”，充分放大資產投資的杠桿價值，投一個成功的項目，創造N個EPCO的商業機會，才是最有杠桿價值的優質投資。

（四）文旅國企需要實現向“完整的文旅產業/文旅產品解決方案供應商”轉型，整合內部團隊和尖兵能力，保障業務及產品輸出提檔升級。

（五）現有低效資產的盤活將是長期和持續的消化過程，需要所在區域的整體流量增長、精妙的創意、高匹配度的投資追加。

（六）文旅資產所有權、管理權、運營權的高效分離將導致未來文旅國企的資產體系將出現“所屬類資產、代管類資產（行使專業管理方角色，運營由其它專業運營方承擔，如，酒店資產）和運營類資產”三種屬性，更加豐富的資產屬性，將助推文旅國企的管理報表內的資產快速增長和業務的高速成長。

（七）無形資產和數字資產將逐漸成為文旅國企資產表上的更加重要的資產構成，數字資產豐富的價值將逐漸得到發掘和應用。

02 產融互動

《2023》認為，隨著更多具有旺盛生命力的、市場化、可交易的產品級（非目的地級）文旅項目的出現，尤其是當眾多新業態新物種的涌現，有效提升了重資產的經營水平，金融與文旅資管行業的關系也將會更加密切。

這種合力或將打破一直以來優質文旅標的缺乏的局面，催生更加活躍的資產和股權交易市場。

產融互動更加活躍將是未來文旅產業的一個重要趨勢。

地方文旅企業的融資實踐也將從“發債授信搞錢”，演變成資本追逐下的高價值項目運營。

運營價值驅動的資產金融化，通過強運營，使資產的資本價值得到兌現，將是未來文旅業產融互動的基本主線。

圍繞特定旅游目的地的文旅企業上市將逐漸讓位于優質文旅產品的規模效應和網絡效應。

5、治理系統

01 治理架構

1）整體架構

地方文旅國企根據發展階段與規模，大多為兩級管理或三級管理體系，兩級管理主要是：“總部-項目”形態；三級管理主要是“總部-板塊-項目”形態。

大多數地方文旅國企的項目品類差異較大（自然景區、人文景區、主題樂園、餐飲酒店、旅行服務、文化創意……），且單一品類缺乏規模優勢，品牌較為分散，公司總部難以向各個項目提供基于規模優勢的充分、系統化、持續性的賦能價值，而是主要行使財務、人事和融投資方面的管控職能。

除少數特定業務外，強管控、弱賦能，是地方文旅國企在整體架構和業務實踐方面的主要問題，（此處強調組織設計，無關乎管理者個體意愿）。

地方文旅國企普遍缺乏比較強大的中臺服務，即使三級管理架構框架下，板塊對項目的中臺價值也極為有限，容易出現“壓力下移，問題上交”的情形。

這一管理模型帶來的問題包括：管理割據、組織壁壘、組織資產（經驗、知識、創新、標準、業務機會等）難以共享、業務協同難以開展等等，總部可以通過人員調整貫徹決策意志，但無法打通各組織間的隱形障礙。

公司總部在日常性事務之外，提供基于組織行為的系統性賦能及服務價值，是地方文旅國企總部與業務單元之間職能優化的重要內容。

其次，公司總部應承擔關乎公司整體發展的全局性、戰略性、成長性創新和資源導入，公司總部可以不承擔經營指標，但是需要承擔創新指標與增量指標，同時，需要配置相應的授權和資源。

如前所述，地方文旅國企多涉及多種品類的文旅業務形態，在規模、成熟程度、價值定位等各方面都存在較大差異，因此，需要切實進行分類分層分級管理，“運營管控、戰略管控、財務管控”等不同形態的管理模式需要在日常管理實踐中得到比較明確的區分，否則，容易演變成基于《經營目標責任書》的無差別管理。

2）組織創新

組織創新是持續對組織設計進行優化，以充分挖掘組織紅利，釋放組織潛力。有幾個方向的考慮：

其一，在現有基于區域、基于業務類別（餐飲、景區、營地等）的組織設計原則基礎上，引入客戶維度的考慮，服務于特定客戶群的項目整合進共同的業務單元，比如，海洋館項目，度假樹屋項目、萌寵項目、無動力樂園、親子餐廳項目等等這些面向親子家庭的項目，整合為親子業務單元，已充分釋放挖掘客戶價值，創造業績增量。

其二，業務兵種與綜合性區域公司的深入協同配合機制，是組織設計持續優化的重要內容，雙方的權利、邊界、義務需要基于動態因素進行持續調整。

其三，基于公司人員越來越年輕化的趨勢及市場的持續變化需求，建立組織的敏捷性和彈性變得越來越重要，比如，在創新孵化業務板塊，建立以“工作室”為形態的敏捷組織，提高組織黏性、激發組織活力，提高組織效能。（如：騰訊天美工作室）。

再比如，以內部員工孵化個人IP，IP在文旅行業的重要性將越來越凸顯，人性化的IP資產，或可給組織創造收益驚喜。（如：夸迪品牌主理人枝繁繁）

其四，創新崗位設置，客戶體驗總監需要對產品與服務進行體驗評估與審計，首席數字官，實現數字應用市場與公司產品的持續鏈接，等等，不一而足。

02 股權治理

在國企市場化的命題結構中，股權的市場化是最深層次的范疇，這是所有其它市場化的深層機制和根本動力。

地方文旅國企在總部層面，大都由地方國資或其它國企平臺絕對控股。在二級及以下公司及業務單元層面，股權的市場化或可成為一個值得深入探討的議題。

以目前的現狀來看，大多數地方文旅國企業務單元層面普遍呈現“一股獨霸”，實控人擁有絕對甚至唯一控制權，其優勢是決策意志便于貫徹，效率較高，但也容易導致公司治理存在失衡風險，缺乏制衡機制，獨立董事的獨立性難以保障，給企業帶來治理風險與市場風險。

在特定業務板塊引進戰略投資者，實現資源聚合、產品導入、管理升級，同時優化決策機制，是地方文旅國企股權治理的重要課題。

區域內部同所有制的股權多元化、跨區域、跨行業的所有制內部股權多元化，以及跨所有制的股權多元化是3種路徑選擇，對潛在股權合作方的品牌能級、戰略格局、產品結構、治理能力等都需要有經專業評估的適配性縝密論證，通過透明、公平、開放的合作生態，規避利益輸送、利益侵占、治理風險。

因為任期制的原因，股權合作不能僅建立在人和的基礎之上，而是建立在相關方面的品牌價值、戰略方向、資源優勢、專業能力與團隊等組織取向、組織能力和組織價值的綜合匹配機制之上，建立在高質量、前瞻性的選擇機制、合作機制和退出機制的基礎之上。

核心人員更替造成的治理缺乏延續性和波動，是地方文旅國企面臨的重大治理風險，股權合作建立的多元架構，可在某種程度上保持組織的治理慣性。

市場化股權治理，以《公司法》等相關法律法規為運作框架，充分保障法人股權及財產權益。

市場化股權治理，可控制決策沖動意志、特殊利益訴求與大股東支配地位，經由戰略委員會、提名委員會、考核與薪酬委員會等專業委員會的建設，優化董事會決策機制、提高專業決策能力。

目標是實現股東大會、董事會、監事會、經理層的4層治理架構充分發揮各自專業價值，保障公司運營面向市場、積極進取、風險可控、靈活應變的治理體制，消減管理內耗，通過面向市場化的分配機制設計，充分保障經營層的專業價值和履職環境。

保持國企特色，實現黨建和公司生產經營工作高度融合，是地方文旅國企治理系統的根本保障和鮮明特色。

03 數字治理

數字治理絕不僅僅是監控系統、門禁系統和考勤系統。當然，也不僅是數字辦公平臺，這只是把傳統治理搬到了線上，只能稱之為信息化。

數字治理是以“物聯網、移動互聯網、云計算、大數據、人工智能、區塊鏈”等技術為依托的數據化和智能化。

從數據化角度來看，主要是“數據采集、數據清洗、數據整理、數據結構化、數據推理、循環驗證”的過程。

從智能化角度來看，主要是工作流的自動化，消除無效治理（管理）的生存空間，讓治理過程變得透明、高效、智能，治理成果顯性化。

企業治理的數智化宜量力而行，匹配原則，以很多企業的業務成熟程度和規模水平，還沒有到花費巨資配置數字治理系統的階段。

數字治理對大型文旅集團企業的內部協同可以產生重要的賦能和支持，在“決策輔助、數字化風控、數字化審計、智能安全與隱私合規、法律科技”打造“數智企業”方面可以發揮重要機制。

對于文旅國企，“數智目的地和數智景區”，是實現數字治理的重中之重，實現數智運營、現場管理，及時服務、客戶反饋、應急處理、營銷加強等重要功能。

無論是大型文旅企業的數智化，還是數智目的地和數智景區，都存在巨大的成熟解決方案市場空間，有志于開拓數字業務的文旅企業，可以在這方面深耕開發。

04 人才體系

1）培育新質領導力

專業領導力。地方文旅國企往往擺脫不了其人員的行政背景，這帶來了明顯的政府關系（GR）優勢，而專業化領導力將給這種優勢帶來更強大的能量助力。

尤其在市場加速進化、業務模式升級、行業嚴重內卷的情境下，專業性成為關乎企業競爭優勢最重要的考量指標。

盤點各大地方文旅國企，凡是某項業務市場表現強勁，核心競爭力優勢明顯的，必定能在其背后發現專業而強大的領導力存在。

隨著業務的逐漸成熟，整體人才結構將逐漸從以現場管理型人才為主，過渡到以商業模式設計、產業投融資、品牌價值運營、資本市場運作等綜合型、賦能型人才并重的局面。

職業經理人制度應該形成對企業各個環節的全面覆蓋。

操盤領導力。對于身處當下積極進取階段的地方文旅國企，不只需要以專業化為標志的垂直領導力，更需要能夠統攬全局、聯通上下、星火燎原的操盤手和領軍人，尤其是跨區域、跨行業發展，操盤領導力更顯彌足珍貴。

年輕領導力。作為當代生活方式產業的重要引領者，文旅行業需要敏銳捕捉、發現最前沿的生活方式形態，滿足這些形態帶來的情感需求、市場痛點和消費訴求。如果針對客群是年輕客群，那決策者們似乎應該對“emo、fomo、I人E人、爹味兒、cos、純愛戰士、九漏魚、抓馬、搭子、顯眼包、瑞思拜、寵物通靈”這些語匯有所了解，否則可能很難走進年輕人的精神世界，也就很難觸達他們的消費開關。

決策的老齡化已經成為文旅國企重大的治理風險之一，不只是決策人的年齡結構，更是決策是否契合最新的市場變化和需求。

投資委員會的委員們，當會議室里正在討論數千萬上億的投資計劃的當兒，鄭州周末的密室，已經被組團而來的北京年輕人們蜂擁包場，密室體驗，已經成為年輕人新的社交方式，與此同時，杭州、海南的養老院正在擁進大量的年輕客人，不只因為極具誘惑力的價格，更讓老人和年輕人在這里留下了一段彌足珍貴的共情。

美妝行業，時尚行業、互聯網行業為什么充滿了無窮無盡的活力，因為那些行業里有著最懂Y世代，Z世代，α世代的年輕領導者們在用源源不斷的創意和作品在滋養這些行業。

數字領導力。農耕時代的思維和數字時代的思維著有本質的差異，數字文明時代，需要以互聯網為數據庫的數字洞察力、以數字智能技術為協助的數字決策力，以線上空間為平臺的數字傳播力。

數字時代需要更具“包容性、創造力和協作性”的領導力，他們善于運用數字工具、管理數字資產、識別數字人才，推動行業變革。

了解了美團的管法、頭條的算法、淘寶的賣法、攜程的玩法，才能對傳統線下產業如何在數字化世界實現轉型有所靈感和啟發。

2）開放的人才系統

地方文旅國企的人才困境之一是其人力資源供給主要局限于區域市場，這成為影響發展的重要掣肘，尤其對于欠發達地區，其人力資源選擇范圍極為有限。

孤立的人才吸引舉措往往起不到長期持續的效果，比如，單獨出臺的高年薪政策，會造成政策孤島，空降的人才也大概率因為水土不服、難以被接受而告終。

構成開放人才系統的另一威脅是，在當前就業市場嚴重的買方市場形勢下，重要的崗位是虛位以待，求賢若渴，還是先來后到，排座分果。封閉的人才系統會形成對開放人才系統各種舉措的強大抗力。

強制性設置外部引進人才指標是刺激人才結構多元化的簡單手段。

高級本地人才回流計劃是補充本地人才庫的可選手段，但是其效果具有較強的不可預測性。

“不拘一格，人盡其才”，是在存量人力資源條件下激活人才系統活力的有效舉措。

結合國家正在實施的人才強國戰略和相關舉措，或許可以得到一些啟發。比如，在正常的人才成長機制之外，設置“博士團、墩苗計劃”等結構性、長期性的專門性外部人才輸入計劃，作為重要的人才池，持續補充新鮮血液，并逐漸實現與原有人才體系融合內化。

當然，事業的高速增長是打造開放人才系統的根本驅動。

以內部大學等形式，實現對管理人員和重要員工的持續培養，是提升人才素質，健全人才梯隊的高效路徑。

3）持續塑造最佳雇主

在國企序列中，文旅國企的薪酬大致處于中等偏下水平，這主要是由于行業盈利能力相對較低，企業成長性不夠或承重歷史包袱導致人員老化、擠壓等原因造成的。

盈利能力較低及增長乏力核心原因是缺乏優勢產品，因此，文旅國企應致力于培育并壯大優勢產品，形成良好的正向循環。

幸福產業的從業人員，首先自己要幸福起來，如果員工都不快樂，如何能給客人帶來快樂。

對年輕人的友好程度是檢驗最佳雇主的核心指標之一，尤其在國企相對森嚴的管理體系中，如何培育和釋放年輕能量，如何讓那些噤聲的年輕人發聲，讓那些富于才華但初出茅廬的年輕人能夠在前輩和機制的加持下肆意發揮，創造奇跡，而不是在管教和修正中變得順從而失去光芒。

總之，地方文旅國企應在工作氛圍、晉升通道、激勵機制、團隊建設方面持續發力，塑造最佳雇主，廣泛吸引優質人才，才能助力高速成長。

05 激勵機制

激勵機制的重要性不言而喻。職務晉升、崗位榮譽、文化培育等激勵要素發揮著重要的激勵價值，此處不作詳表，我們重點說說分配激勵。

在目前的地方文旅國企分配實踐中，主要包括模擬股權、分紅權、超額分成、項目跟投、期權、工資總額、股權激勵等分配激勵形式，可以分為如下幾類。

一類，超額分成和分紅權。這類分配激勵比較直接，無需資金投入，是最適宜于文旅國企采用的高效分配激勵機制，其中，超額分成適用于各類盈利類型的企業，適用范圍更廣，激勵作用更明顯，需要注意的是對關聯性非經常性損益如何認定；分紅權對于增長性的盈利企業激勵作用明顯。需要注意的是該類分配的覆蓋范圍和具體分配方案需要科學設計，達到激勵性和普惠性的平衡。

二類，模擬股權、項目跟投、期權、股權激勵（上市公司）類。該類分配激勵操作相對復雜，周期較長。模擬股權的表決權易于流于形式而成為分紅權。項目跟投存在較大不確定性，且需要合理穩定的跟投資金來源；

期權對于上市預期比較明確的擬上市企業或已上市的高增長企業具有激勵價值，但周期較長，業績表現不確定性強，且行權資金來源會構成一定壓力；股權激勵需要上市公司實現較高速的業績增長表現，目前的行業表現和市場表現都缺乏支持。

三類，工資總額。對于較為成熟的收入增長有限，主要通過成本控制實現利潤增長的企業較為有效，從刺激業務高速發展的角度，采用此種方式激勵存在較為明顯的邏輯漏洞。

某種程度上，行業的平均薪酬可以體現優秀人才的聚集密度，地方文旅國企年薪過百萬是一個重要的標志性事件，我們表示期待。

當然，公司基本薪酬水平的持續提升，達到行業和區域國企中高位數以上水平才是更具普惠性的激勵。

6 文化系統

01 創新精神

在過去相當長時間里，中國旅游業飽受創意貧瘠和跟風橫行的摧殘，雖然這種現象如今仍在很多地方大行其道（此處省略5000字），但是，不可阻擋的是，而今創意已經成為旅游行業最重要的核心生產力，引領市場風潮，需要的是源源不斷的原創級創意創新。

文旅國企要涵育創新精神，就需要保持謙卑奮進的創業姿態，無論規模大小，級別高低，實力強弱，都常懷“學習心態、空杯心態、危機心態和感恩心態”，成就永遠屬于過去，stay hungry, stay foolish，創新才能滋長。那些動輒要打造中國迪士尼、環球影城的文旅企業大概率很難遂愿。

涵育創新精神，就是要在實事求是的基礎上，尊重每一份表達的權力。實事求是是創新的基本土壤，矯揉粉飾，擇言偏聽，自負剛愎，創新將會逃遁于無形。

涵育創新精神，就是要消解家長式管教。未來的管理權威將更多來自于非職務影響力，傳統基于職級的威權管教只會阻礙創新的茁壯生長。

02 極致精神

在當下嚴重內卷的市場環境中，人們將逐漸對滿意感到無趣，他們需要的起步就是驚喜。如果優秀不能變為卓越，便極易被殘酷無情的歸于平庸，只有成為品類中最精彩的那一小部分，才能夠享受超額溢價和杠桿收益。

那些有志于建立宏圖偉業的文旅國企，就是要無時無刻，角角落落都追求工匠精神、精益精神和極致精神。從每一個細節做起，從每一處品質做起，從每一項決策做起，從員工食堂做起，從新聞通稿做起，從景區公衛做起，從保安發型做起，小題大做，常年累月，直至成為融入企業血液的習慣。

（從這個意義上來說，似乎處女座的人更適合做旅游。）

03 人文精神

人文精神，是對人的尊嚴 、價值、命運的關切和追求，對人類遺留的各種精神文化成果的高度珍視。

“山川異域，風月同天”，這句印制在捐贈中國防疫物資上的詩文為何會廣為傳播并被深刻銘記，值得文旅人深思。

文旅行業作為生活服務行業和生活方式產業，其價值歸依就是對人的需求的關懷和滿足。因此，人文精神應該是所有文旅企業重要的精神內涵。

富含人文精神的文旅國企，以利他為出發點，對游客，對員工，對合作伙伴，對投資者、對社區，對所有利益相關者都保持坦誠，善意，溫暖和共情，并通過其特別的方式進行持續的建設和表達，這種力量將是其有別于其它類型國企的獨有標識和寶貴財富。

04 商業精神

商業精神，就是建立在開放、透明、公平基礎上的全面市場化，從股權結構到分配機制，從決策機制到人員配置，整個組織行為圍繞市場化展開，一切致力于能夠提高交易效率、降低交易成本，優化要素配置，提升企業績效的行為都建立在透明和可預判的規則基礎上。

商業精神就是誠信，互利和價值交換，通過管理激發人的使命感、潛能與善意，沒有PUA，沒有畫餅，沒有說教。

商業精神就是科學、理性，專業，尊重市場規律、行業慣例和專業智慧。

商業精神就是服務精神和乙方意識，無論是對客服務、內部管理還是政府溝通，任何業務單元，都秉持著通過專業的服務和產品創造客戶價值，獲取對應的回報，這對“甲方意識”強烈的地方文旅國企，是一種重大的意識轉變。

05 娛樂精神

娛樂，是未來世界最重要的生產力。文旅行業不是板起面孔的冰冷輸出，而是濯洗身心的松弛按摩，是有趣，好玩，時尚，激情，是chill，是bravo，是amazing。

娛樂精神既來自于自上而下的引導，更來自于自下而上的生長和聚集。

會玩的文旅國企，才是更有生命力的國企，無論多少層級，無論多少板塊，都建立在創造歡樂體驗的價值觀目標之上，這種上下貫之的價值追求可以突破森嚴的管理架構，成為凝結企業力量的最強紐帶

四、回顧與預言：

共創文旅新商業文

01 回顧

以生命的進化做類比，地方文旅國企進化有如下一些里程碑：

首先要有基本的造血功能，就像植物具備光合作用的能力。

其次，實現資產、業務、人員、機構和財務獨立，變成具有更強獨立性的脊椎動物；

再次，具備核心優勢產品，相當于無下頜的魚類長出了下頜骨，具有更強的獵食和消化能力；

然后，To B業務和To C業務同時開展，成長為水陸兩棲動物；

然后，具有了融投資能力，已經進化為哺乳動物；

然后，發生了產品和業務門類的內生增長，已經成長為具有復雜技能的高級物種；

最后，實現“資本、品牌、科技”賦能，核心業務能力全面復制的重大躍升；那么恭喜，已經成長為可以去征服世界的高級靈長物種了。

整體來看，就是一個從自我造血（存活）——規模擴張（做大）——優勢產品（做優）——復制落地（做強）——高維賦能（升維）的過程。

得益于各自區域微環境的封閉性，處于不同發展階段，各家情況千差萬別的地方文旅國企們能夠同期發生進化。

圖源：攝圖網

02 預言

我們在尊重商業文明邏輯的前提下，心懷美好，做出如下推測：

1、地方文旅國企梯級結構逐漸形成

這一梯級結構按（文旅業務）收入規模劃分可以分為5億，20億，50億，100億，200億，500億六個層次。

5億及以下，主要為低線市、縣（區）級文旅國企或景點型文旅國企，高度依賴特定地方資源，業務外向性程度低。

5-20億，市及發達縣（區）級文旅國企及景點型國企，多元化文旅產業鏈開始建立，掌握若干地方流量項目，業務聚焦本級行政管理區域，初步進行跨區域合作嘗試。

20-50億，省及部分發達市級文旅國企，聚焦本級行政管理區域內業務發展，已建立較完備的產業鏈配置，增長動能主要為業務鏈橫向延伸及點狀項目累積，業務垂直發展及協同發展進入嘗試階段。

50-100億，已培育數個品質優良的流量和收入引擎產品，已形成優質的高增長產品和業務門類，本行政區域內資源挖掘已經比較充分，跨行政區域發展開始形成規模，逐漸進入能力爆發期與產品爆發期。或者充分聚焦細分領域，實現業務垂直化發展，從綜合性旅游集團向專業化旅游集團成功轉型。

100-200億，少數順利突破管理瓶頸，粹煉出可復制優質產品及業務，并通過真正的體制改革實現市場化轉型的頭部地方文旅國企，有望實現（文旅類）資產及（或）管理資產規模靠近1000億，收入規模靠近200億，成為地方文旅國企2號俱樂部成員。

 

200-500億，以首旅集團、錦江集團、上海申迪等為代表的第一陣營地方國資文旅企業，以其全國性、全球性發展格局，繼續高位增長引領示范。

2、專精特新小巨人

收入規模在20-100億之間的文旅國企，其優勢業務門類或產品中最能“打”的高增長性硬核產品，必定是專精特新小巨人的富集區。另外，《2023》中所述的文旅行業商業機會均有專精特新小巨人的成長潛質。

3、優劣分化將愈加明顯

區域壁壘的存在，是地方文旅國企能夠存在的重要環境條件，但從長期來看，沒有造血功能和核心能力、核心項目，既不能實現市場價值，又無法滿足政府產業發展功能的地方文旅國企，會淪落為“舊質生產力”的代表，其身份及相關職能也會進一步退化甚至消失，東北某地已經有類似的案例。

4、把握窗口期機遇

隨著分化的發生，強弱格局愈發明顯，商業文明的市場力量將逐漸跨越區域壁壘，馬太效應逐漸顯現，強者愈強，弱者消縮，區域內和跨區域的地方文旅國企整合必將發生，地方文旅國企跨區域合縱連橫將是未來文旅市場上的熱門，因此，誰能把握有限的發展窗口期，才有可能在未來的整合中占盡先機。

5、地方文旅國企出海

中國的新能源汽車、快消品電商、短視頻娛樂等產業在全球引發了行業風暴和沖擊，中國產品的內卷力同樣也有可能在文旅產業中放出異彩，我們說的文旅出海不是去交學費，充面子，不是在海外旅游行業的優勢領域舞刀弄槍，而是將獨特的產品形態和產業鏈嫁接到海外市場中去，邊緣突破，抓住切口，卷出市場。

6、文旅國企上市

對于目的地型的地方文旅國企，是否獲得資本市場認可，不只看企業靜態經營數據，更要看增長性和商業模式的創新性和可復制能力，畢竟，旅游行業的在地屬性對異地空間的落地能力，資源整合能力，跨區域發展能力提出了重大的挑戰，業務的鋒利程度、增長性，外向成長性比內部挖潛和存量開發含金量更高，擴建有效產能比挖掘現有產能更令人期待。

7、地方國資并購走向常態

優質文旅資產、股權和上市公司將成為各種背景的地方國資出手并購投資的重要標的，中國的互聯網創業圈里，曾經有句話叫做：學成文武藝，賣給BAT，未來中國文旅創業圈可能會出現學成文武藝，賣給SC（State-owned Capital）。

8、混合運營制優勢凸顯

優秀的文旅國企和優秀的文旅民企牽手合作將成為未來文旅市場的流行模式，公私合作，優勢互補，山頂相見，成為常態，阿那亞，祥源，裸心，長隆，大量具有優質品牌價值和市場影響力的優秀文旅產品，將與文旅國企的資源優勢、信用優勢、體制優勢強強聯合。實現資源最優化配置的跨所有制，跨區域合作將在商業文明新格局中大行其道。

9、非傳統文旅國企驚喜入場

非傳統文旅國企進入文旅行業將不斷帶來新的驚喜，產業融合的趨勢將無可阻擋地滲透聚焦主業的政策空間，非傳統文旅國企依托其自身資金、產業、空間等優勢，將呈現豐富多彩的文旅新產品、新業態。成都傳媒集團出品的東郊記憶園區就是這方面的代表案例。

五 結語

在新的文旅商業文明格局中，優秀的地方文旅國企柱天踏地，大有可為，越來越成為中國特色旅游業的重要力量。

它們應該是輕裘快馬，持穩理性、八面來風的先拓者，征服者和創造者，而不是臃腫虛浮，步履踉蹌，宿疾纏身的食利者，冒進者和投機者。

應該是披荊斬棘、通達兼顧、極具企業家精神的創業先鋒，而不是瞻前顧后、心口不應，暮氣橫秋的職業官僚。

文旅的未來世界充滿挑戰，但現在比以往任何時候都更能發揮地方文旅國企的優勢和可能性，順應趨勢，共創共生，才能有所收獲。

“沒有天生強大，只有敢于進化”，地方文旅國企“和地方共鳴，和城市共生，和行業同行”，擁抱“真誠”這個互聯網時代最大的紅利，擁抱變化，探索進化，才能創造無限可能。

改編一下外賣詩人王計兵的詩歌《趕時間的人》，送給前行路上的地方文旅國企：

“從空氣里趕出風，從風里趕出刀子，從骨頭里趕出火，從火里趕出水。文旅人（原文為：趕時間的人）沒有四季，只有一站和下一站。”

祝愿他們：“向陽而生，逐光而行”。

版權聲明

楊濤；地方文旅國企；

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