估值超過10億美金的獨(dú)角獸公司經(jīng)常受到資本的追捧。投資人都希望能夠發(fā)現(xiàn)下一個(gè)獨(dú)角獸公司。而對(duì)獨(dú)角獸的投資，既有可能帶來(lái)巨大的回報(bào)，也可能毀滅一家投資機(jī)構(gòu)。

此前我曾經(jīng)分析過B2B領(lǐng)域的25家獨(dú)角獸公司和31家非獨(dú)角獸公司，我的分析重點(diǎn)在公司的早期階段，試圖去總結(jié)其中的共性。

我從一些流行的商業(yè)框架中提取了一些特征，以此為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量相關(guān)的創(chuàng)業(yè)公司，這25家獨(dú)角獸公司的結(jié)果如下：

三個(gè)基本特征

1、巨大的潛在市場(chǎng)空間

所有的獨(dú)角獸公司都想要征服某個(gè)潛力巨大的市場(chǎng)。他們的產(chǎn)品需要擁有足夠多的用戶群體，或者對(duì)用戶具有極大的價(jià)值。“潛在用戶” × “價(jià)值”需要超過10億美元。

估算一個(gè)新的創(chuàng)業(yè)想法、新市場(chǎng)背后潛在的市場(chǎng)規(guī)模是一件很困難的事情。分析B2B市場(chǎng)尤其困難。哪些是真實(shí)用戶？產(chǎn)品對(duì)于它們的價(jià)值是什么？這些問題需要通過早期市場(chǎng)增長(zhǎng)動(dòng)力（Traction）、案例分析、用戶訪談來(lái)找到答案。

絕大對(duì)數(shù)的獨(dú)角獸公司都是在對(duì)傳統(tǒng)的市場(chǎng)進(jìn)行顛覆，包括住（酒店、住房），數(shù)據(jù)庫(kù)，交流溝通，出行（出租車、汽車），HR，文件共享……

2、創(chuàng)新型產(chǎn)品

每一個(gè)獨(dú)角獸公司的產(chǎn)品都至少在某一個(gè)維度進(jìn)行了創(chuàng)新。例如HR SaaS公司W(wǎng)orkday，對(duì)簡(jiǎn)單而又重要的功能進(jìn)行整合（Dropbox、Evernote），新的用途（Linkedin，Yelp）。除了這些公司的創(chuàng)始人和早期的用戶，大部分人很難發(fā)現(xiàn)這些產(chǎn)品的創(chuàng)新之處。

3、創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

這是最難分析的一個(gè)特征。復(fù)制一家初創(chuàng)公司當(dāng)然很容易，但獨(dú)角獸公司能夠創(chuàng)造出區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，成為強(qiáng)大、持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

獨(dú)角獸公司當(dāng)中至少存在兩種類型的壁壘：

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)/社群效應(yīng)

技術(shù)壁壘

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和社群效應(yīng)是獨(dú)角獸當(dāng)中最常見的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Pinterest, Shopify, Twitter, Uber, AirBnB, Slack 和 LinkedIn都擁有很強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)或者社區(qū)，這都是難以復(fù)制的優(yōu)勢(shì)。 

另外一些公司則是憑借難以復(fù)制的技術(shù)取得優(yōu)勢(shì)。如果你有非常強(qiáng)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在直接銷售中也容易取得成功。Workday, Domo, New Relic 和Palantir已經(jīng)擁有了難以復(fù)制的技術(shù)能力，他們也主要依靠直銷獲取用戶。

十個(gè)不同的特征

除了以上三個(gè)基本特征之外，獨(dú)角獸公司在以下十個(gè)方面有著不同的表現(xiàn)：

1、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)：開拓新市場(chǎng)（或者被忽視的市場(chǎng)）

2、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)：進(jìn)入高度競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)

3、站在風(fēng)口之上

4、聚焦在科技“發(fā)明創(chuàng)造”（invention）

5、明顯的價(jià)值主張

6、清晰的市場(chǎng)路線

7、沒有很強(qiáng)的買方市場(chǎng)力量

8、沒有很強(qiáng)的賣方市場(chǎng)力量

9、不公平競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

10、混合模式（B2C2B，B2B2C）

每一個(gè)獨(dú)角獸公司所具有的特征都有不同，沒有哪一個(gè)特征是獨(dú)角獸必須具備的。以下重點(diǎn)分析第2、5、9、10點(diǎn)特征。

市場(chǎng)動(dòng)態(tài)/競(jìng)爭(zhēng)

按照市場(chǎng)動(dòng)態(tài)分類，有兩種獨(dú)角獸公司：

在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，許多公司都想要解決同一個(gè)問題

在新興的或是被忽視的市場(chǎng)

大部分獨(dú)角獸公司處于競(jìng)爭(zhēng)激烈但還沒有一個(gè)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品出現(xiàn)的市場(chǎng)。比如Slack，Uber，Domo，Shopify和Dropbox。

另外一些公司找到了不具競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)了目前市場(chǎng)上的公司還不能解決的需求，比如Palantir，Square，Twitter，Airbnb，SoundCloud，LinkedIn 和Yelp。

作為投資人，其實(shí)是很難判斷一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是否已經(jīng)過于激烈。如果在某個(gè)領(lǐng)域連續(xù)出現(xiàn)一批公司想要解決同一個(gè)問題，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況是非常重要的。

明顯的價(jià)值主張

一些獨(dú)角獸公司的價(jià)值主張非常清晰，比如Square（用手機(jī)進(jìn)行信用卡支付），DocuSign （你不需要面對(duì)面簽合同）。也有一些公司在初創(chuàng)時(shí)期的價(jià)值主張沒那么明確，比如Twitter，Airbnb，Uber，這一類公司的價(jià)值主張通常在規(guī)模化之后才開始確定。

我們可以看到比較傳統(tǒng)的B2B公司例如Workday, Domo 和DocuSign，會(huì)比B2C2B公司或者其他混合模式的公司（Twitter, Airbnb 和Uber）的價(jià)值主張更明確。

不公平競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

有的觀點(diǎn)認(rèn)為創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)必須擁有一定的關(guān)系和背景才能幫助公司迅速發(fā)展，但從列表中的公司我們可以看到，不是所有創(chuàng)始人都擁有完美的履歷，Palantir創(chuàng)始人Peter Thiel ,Slack 創(chuàng)始人Stewart Butterfield (他也是Flickr的聯(lián)合創(chuàng)始人)的起點(diǎn)的確比較高，但這些名聲和關(guān)系并不是他們?nèi)〉贸晒Φ闹苯釉颉?br/>

混合模式

本文調(diào)查的獨(dú)角獸公司中有超過50%都屬于混合模式。包括B2C2B 、B2B2C或者B2D2B模式。有的公司把用戶當(dāng)作產(chǎn)品來(lái)獲得廣告投放（Pinterest），有的利用現(xiàn)有客戶去吸引更多的用戶（Dropbpx），或者兼具這兩種做法（Twitter）。許多開發(fā)者工具（New Relic 和 MongoDB）也利用“消費(fèi)者”或者開發(fā)者來(lái)獲取新用戶，最終應(yīng)用到用戶所在的公司當(dāng)中。

要總結(jié)出獨(dú)角獸公司的配方是不可能的。這些公司對(duì)行業(yè)問題有著深入的理解，并且能夠提出飛躍式的解決方案。無(wú)論是想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)或者是想要投資一家創(chuàng)業(yè)公司，了解這些特征都是非常有用的。

總的來(lái)說(shuō)，瞄準(zhǔn)一個(gè)明確的大市場(chǎng)，弄明白如何打造可行的產(chǎn)品和商業(yè)模式。是什么讓你們?cè)谑袌?chǎng)上不一樣？你是否有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所沒有的優(yōu)勢(shì)？確保你打造的產(chǎn)品能夠抵御競(jìng)爭(zhēng)。

* 本文轉(zhuǎn)載自拓?fù)渖纭?/span>