從疫情剛開始的“毀滅性打擊”，到清明節的“復蘇抬頭”，再到五一勞動節的“市場強心劑”，民宿行業經過了過山車一樣的上半年。疫情推進了民宿市場的小型洗牌，想要活下去，陣痛中的行業正在做出哪些思維轉變和模式優化？民宿業似乎是個可剖析的樣本。以下是對城市民宿品牌掌宿聯合創始人二籠的采訪。

清明節的時候整個城市民宿市場還處于挺緊張的狀態，離五一假期還有兩周時間，我們的入住率仍然只有20%左右，當時還挺擔心的。但隨著政策放開，尤其是北京的突然解封，在臨近五一那周南京民宿入住率已經接近了80%，到放假前兩三天甚至已經接近95%的入住率了，最終整個五一的入住率是98%左右的樣子，房源基本上滿了，五一的表現給了我們下半年很大信心。

雖然入住率上漲很快，但由于今年普遍降低了市場的價格預期，然后同行間的價格競爭比較大，所以入住率雖然高，收益率相比往期卻不高。

相比北方的謹慎，南方城市復工復產更早，民宿的開放度也更高，且主要以城市內需或周邊游為主，比如成都、重慶，包括江浙滬一帶的杭州、南京還有蘇州都還表現不錯，在4月份的時候入住率就能恢復到60%-70%了。

城市民宿在這次疫情中確實是受到打擊最大的，但實際影響細分下來也有兩種——一種是我們這類體量比較大一點的專業化民宿團隊，管理的房源規模在50套甚至是100套以上，抗風險能力相對來說大一點，主要也是因為有自己的現金流和團隊在支撐，加上投資人模式風險相對分散，也比較有信心能等到市場的復蘇。

另一種是房源在10套以內的小房東，直接虧損程度還是很高的。如果說在市場好的情況下，它還可以用現金流來覆蓋房租支出，但在市場環境比較差，甚至是沒有市場的情況下，及時止損是必須的。相對城市酒店來說，城市民宿的好處是房源更靈活，所以絕大多數個人房東和小民宿主采取的措施都是果斷退租。

這個時候，對于公司管理來說，需要激勵骨干員工能和公司站在一線，不至于說因為長時間的低收入，導致一些員工心態不穩，會考慮一些其他的機會。其實雖然現在市場上機會也不多，但是我們會通過一些激勵方案，無論是期權還是現金，直接從我們的房費收入中來劃出一部分比例，來激勵我們員工，為了未來創造更大的收入。 

另外一方面，在開發房源這一塊，我們也有意在做儲備。如果市場在七八月份恢復，現在的節點是淡季，五六月份到七月份之間，在整個行業經營不太好的情況下，有一些人會拋售他們的房源，低價轉出，我們會聯絡一些對于民宿投資感興趣的投資人，他們來提供資金，我們來提供物業管理和民宿運營的能力，來進行針對這些房源的收編，這樣到了旺季，我們就有足夠多的房源來覆蓋對應的城市。

這是我們目前主要在做的兩個方向。房源新增這塊，我們和某個平臺做了一些戰略合作，會在幾個月內新增50套房源，我們目前有150套房源，新增規模占1/3。

在市場好的情況下，獲取房源成本、難度是非常大的。在市場比較平均、大家都做得不錯的時候，你打入的是一個市場高位的資金，市場回報周期可能會更長。這個時候，通過對未來市場的預測，引導一些投資人在市場比較低位的水平進入，屬于高風險高收益的投資。所以有不同風險偏好的投資人，我們會去和追求高風險高收益的投資人進行協商。

這次疫情雖然在業務上按下了暫停鍵，卻也難得的給我們提供了思考和復盤的時間。我們發現在過去活得還不錯的時候，我們對于業務的探索是非常有限的，民宿的房源出租是主體業務，但其他方向上的探索基本是零。這次疫情下我們就嘗試提升了自己的收入結構，比如開展我們的設計團隊家裝業務，對外承接家裝等設計需求。再比如針對疫情下本地消費群體的社交需求，將部分閑置房源改造成私人影院，進行存量變現。疫情下很多民宿的問題是產品和人都有木九十沒有現金流，而讓我們意外的是私人影院這個模式，不僅具有可持續性和可復制性，也能定程度上為我們帶來比較穩定的現金流。

下半年城市民宿市場大概率會處于狼多肉少的階段，可預見的競爭非常激烈，從現在開始就得開源節流。開源的話要去找到你變現的增長點，搭建多元的營收結構，比如體量大的民宿可以拿出一部分房源做預售。因為預售屬于消費者預付錢給你，你可以提前拿這個錢來做一些支出，緩解現金流壓力。節流則在于優化支出結構，把錢花在刀刃上，保證自己能夠留在牌桌上不出局。

*本文來源：36氪，作者：呂方，原標題：《城市民宿冷清，但我們卻在趁勢擴增 | 超級觀點·民宿小洗牌 ③》。