近期OTA廠商間戰火紛飛：同程與途牛、攜程與去哪兒皆短兵相接。

不過，互聯網界有個行規：行業的最大對手往往來自于行業外，比如中國移動的最大對手不是中國聯通，而是騰訊；曾讓馬云驚慌的不是劉強東，而是張小龍。

這個行規同樣適用于攜程們。正當攜程們內戰割據時，業內被稱為“連長”的互聯網老兵王江，正以“連接人與場景”的場景化作為切入口闖進攜程們的主戰場：火車票、機票預訂市場，且在攜程們重兵布置的酒店業務領域尋求逆襲。

王江認為，攜程們的邏輯在于，前端為人與信息的連接，后端則為將線下傳統旅游業務互聯網化來進行銷售，而王江構建的生態則為，前端是人與場景的連接，后端則是以場景作為切入口，以Airbnb的邏輯來整合供應鏈，然后通過供應鏈的重組來顛覆攜程們。

近日，《每日經濟新聞》記者獨家專訪了航班管家CEO王江，以解剖其供應鏈的重組邏輯。

2015年收入預算為零

NBD：在公司的產品鏈條中，航班管家是三個產品中最早的面世者。2009年，當時是基于怎樣的考慮推出航班管家？欲解決市場層面怎樣的痛點？

王江：“直覺+偶然+運氣”三因素促成此事。首先，iPhone的崛起，意味著一個流量新入口的產生。且當時直覺判斷，手機會成為流量的最大入口。新的流量載體的產生，就意味著新的機會?；仡^來看，當時的判斷還是很膚淺的，實際上流量入口的變化只是個小事，人與信息、服務連接方式的改變才是移動互聯網帶來的更大變化；其次，基于上述判斷，在衣食住行中，我們決定以“行”為創業切入口，因為我之前在做短信互動平臺的生意，且當時剛好有個團隊在與中國移動探討合作，提供基于短信的航班信息動態服務，這個事情本身后來并未如我們所愿地成行，但卻積累了航班方面的行業信息源，于是在2009年順勢做了基于移動互聯網平臺的航班管家；第三，運氣層面，航班管家發布近半年后，iPhone進入中國市場，所以占據了市場先機。

對準的痛點為航班信息與乘客間的信息不對稱問題。

NBD：后來推出了高鐵管家、快捷酒店管家等，從而將業務半徑從機場延伸至火車站、酒店，在商業布局層面，背后是否有相關的鏈式開發考慮？

王江：實際上在這方面，我們并沒有經過特別仔細的戰略探討。主要還是基于商業直覺和業務關聯性延伸的考慮。航班管家主要基于機場這個使用場景，高鐵管家是基于火車場的場景，這是橫向關聯性延伸，而推出快捷酒店管家介入酒店業務，主要緣于縱向關聯性延伸，因為航班管家上的機票和航班信息的流量上來后，我們認為，買機票的人也要住酒店，業務相關性很強。因此主要的工作就不在于做或不做的問題，而在于如何區別于攜程們的問題，畢竟再做個小攜程就沒有價值了。

NBD：航班管家們與第一代的傳統旅游業互聯網化公司攜程們相比，主要區別在哪里？

王江：主要區別在于價值觀的不同，攜程們是PC互聯思維，我們是移動互聯思維。

具體來說，攜程們是PC互聯思維在于，通過將線下業務互聯網化，以消除人與信息間的不對稱現象，從而打破空間、時間限制，然后通過出售流量變現，京東們如此，攜程們也一樣。主要體現在二點：一，產品頁面上，攜程、去哪兒、淘寶去啊等都差不多，皆為超市化設計，就是將盡可能多的線下貨源擺上貨架出售；二，他們的爭奪重點主要在于向上游想盡辦法壟斷低價貨源和擴充低價貨源，如酒店、機票、火車票等，通過盡可能多的低價貨源來擴大銷售額。比如最近攜程與去哪兒之間的競爭，不都是緣于上游貨源的爭奪嗎？如去哪兒最近建立了不少事業部，都是針對攜程的業務線而建立，主要意在貨源的爭奪。途牛與同程的競爭也一樣，不同的只是產品類別，他們的產品是線下旅游社的互聯網化，然后放到網上去銷售，但內在的商業邏輯是一樣的。

基于這種商業邏輯，攜程們是以銷售為目標導向，而我們則以場景化服務為導向，重點工作是不斷滿足特定場景下的場景需求與體驗，我們堅信服務會帶來更多的其他層面的利潤開發空間。而銷售機票、火車票等只是滿足服務的結果，而不是目標。因此，雖然我們今年的收入已很高，但明年的公司收入預算指標是零。換句話說，攜程們是典型的羊毛從羊身上獲得，而我們則認為，羊毛會出在豬身上，而以場景服務為目標可以開發出更大的豬。

NBD：從具體的業務線層面來說，航班管家、高鐵管家分別與攜程們在機票、火車票預訂領域展開競爭，而快捷酒店管家則對準酒店業務。時下攜程、去哪兒們競爭的核心重點就是酒店業務線，在這條業務線，你們與攜程們的異同又體現在哪？

王江：快捷酒店管家的起家，主要做了二點思考：一，以LBS為核心來搜索周邊的酒店，以PC互聯思維的攜程們開始并不是如此。二，在酒店內容端聚焦于連鎖快捷型酒店，因為這類酒店數量足夠多、服務差別不大，消費者在選擇時的主要考慮因素是位置，因此剛好可以與移動互聯思維下的LBS結合。

NBD：時下攜程們也開始基于LBS化，換句話說，之前的創新已成行業標配，這會對你們造成怎樣的競爭壓力？

王江：因為我們首創基于LBS化來搜索周邊酒店，因此獲得了三方面的先機：首先，在快捷酒店這塊市場，因為占據先機，導致獲得了大量行業內的快捷酒店在內部系統中向快捷酒店管家獨家開放接口，在內容端占領先機，快速完成了創業初期的用戶量和后端酒店貨源量的積累；其次，獲得了行業的關注，比如快捷酒店管家這個團隊獨立出去，且獲得了攜程的投資；第三，基于攜程以銷售為導向的商業模式，上游商家在攜程們平臺需要交納傭金，而在快捷酒店管家上的商家會獲得免傭金待遇，導致快捷酒店們愿意將他們的特價房等優質內容放到快捷酒店管家上，導致我們可以免傭金獲得優質內容，以優質內容吸引更多用戶。當最好、最全的快捷酒店房源在快捷酒店管家時，流量就產生了。流量產生了，流量背后的那頭豬的商業想像空間就更大了，如圍繞流量進行相關增值服務的開發等。

Airbnb化的供應鏈重組去革攜程們的命

NBD：你一直強調，你們產品的商業邏輯是人與場景的連接，而你也是場景服務概念的首創者，如何理解場景化與020間的關系？

王江：移動互聯網的核心，不僅是將流量從PC端轉向移動端，最大的變化則是消費者與商家服務間的連接方式發生了變化，而這也是020存在的最大基礎。

我們可以先回顧下2009年以來移動互聯行業每年的年度熱議創業公司，以梳理其內在的創業思潮的變遷：2009年的航班管家，內在思考是人與信息的連接，人和大商家的連接；2010年的美團，轉向消費者與小商家間的連接；2011年的e代駕，則是連接人與以個人為代表的服務主體；2012年的連咖啡，不僅進行消費者與服務的連接，而重點轉向消費者與消費者間的連接，即喝咖啡的人與喝咖啡的人之間的連接，同樣是三個人在喝咖啡，解決的是如何通過咖啡將三個人進行更緊密的連接；2013年的高鐵管家，解決人與場景的連接。今年，從人與信息、人與商家服務的連接轉向消費者與消費者間C2C式的場景化連接。

人與場景間的連接，最大的特點在于前端消費的內容不變，但后端的供應要素進行重新組合。以連咖啡為例。傳統的咖啡消費，得在星巴克等固定場所消費，更強調咖啡的質量和消費方式，典型的B2C模式。而連咖啡的邏輯在于，咖啡的消費內容不變，但消費場景由消費者自己選擇后，由連咖啡將咖啡送到消費者自己選擇的場景中去消費，此時消費者更強調的是消費者與消費者間在特定場景下的人情關系，比如在辦公室里與同事喝連咖啡送的咖啡，此時就是個典型的場景化消費和C2C模式。

挑食火鍋的邏輯也如此：傳統上，吃火鍋是在火鍋店吃，而挑食則可以將送到具體場景來的，如在辦公室與同事們吃，此時，前端的火鍋、吃的人、聊的內容可能都沒太大改變，但后端的場景、調料等因素進行了重組，導致最后消費者消費后的心理感覺完全不一樣了，這就是未來020創新的一個基礎理念。

NBD：連咖啡們的內在商業邏輯本質是Airbnb模式嗎？你們公司的內在商業邏輯也是Airbnb化嗎？

王江：確實如此。Airbnb式的邏輯本質就是前端的內容是傳統的，Airbnb的租房、挑食的火鍋、快捷酒店管家的酒店等都是傳統業務，但后端的供應鏈進行重組，如服務、鍋底、石材、場景，按傳統火鍋店的邏輯是一體的，不可分拆的，但在挑食中，這些后端供應鏈上的因素可以分拆開來讓消費者進行選擇，以重新組合。

國內移動互聯網創業者中，時下學習的國外模式中，主要有二個：Airbnb與Uber。Uber是提供標準化的產品，Airbnb是提供個性化產品。但他們的共同點都是將供應鏈進行了重組，從而在行與住二個領域引發了顛覆。這種重組的核心在于，通過重組，將以個人為代表的C端閑置資源整合進供應鏈體系，從而將供應鏈中的成本降低，行業效率提高。Uber的司機，大部分都是平常有車的人，Airbnb的房屋是閑置的。

目前的攜程們，商業邏輯上類似于傳統的火鍋店：基于流量，通過擴大貨源來出售流量，且他們對這種模式已形成路徑依賴。維持現有的供應鏈體系是對他們利益的最大保障，所以最近攜程與去哪兒對攻，途牛與同程肉搏，都意在搶上游的貨源。

我們會基于旅游人，從吃住行等三個方面去挑戰攜程們?！白　鳖I域的酒店業務是一個非常大、且快速成長的市場，所以攜程們都將酒店作為最重要業務的爭奪。而我們可能會在春節前后會發布相關戰略，酒店業上發動一場Airbnb式的供應鏈變革。

NBD：變革的核心就是圍繞場景？

王江：前端是場景，后端是Airbnb式的供應鏈重組和標準化?，F在具體詳情不方便細講。我們甚至可能會因為這個新的模式推出新的品牌。

NBD：是否可以理解：移動互聯網的基礎是基于場景，而不僅僅是LBS？

王江：位置只是場景的一個節點。移動互聯網的創業，創業者需想透二個核心問題：人與場景的連接邏輯以及如何利用好手機作為人與場景、人與商家的連接器的角色。