何為“精實增長”

“精實增長”與此前提出的“實效戰(zhàn)略”之間存在什么樣的關(guān)聯(lián)？

它們之間是相互呼應(yīng)的。《實效戰(zhàn)略》是普華永道思略特的戰(zhàn)略小紅書，講述了公司應(yīng)該如何明確他們的定位與企業(yè)形象，怎樣運用戰(zhàn)略制勝策略去運作業(yè)務(wù)并贏得市場。這個戰(zhàn)略說明了企業(yè)必須有一些差異化的能力，他們必須不斷加強這些能力以超越競爭對手。

《精實增長》是它的延伸。它闡述了企業(yè)需要“投資促增長”，但只有差異化能力才是值得不斷投資的，其他部分則應(yīng)該削減成本。所以，《實效戰(zhàn)略》告訴我們?nèi)绾蚊魑髽I(yè)戰(zhàn)略，關(guān)注哪些差異化能力來實現(xiàn)增長；而《精實增長》幫助企業(yè)管理資源和成本結(jié)構(gòu)，使其獨特能力得以更好發(fā)揮。另外，關(guān)于“降本增效”的策略，《實效戰(zhàn)略》中有一章節(jié)專門講如何把無用成本轉(zhuǎn)變?yōu)橛杏贸杀荆绾螐钠渌杀巨D(zhuǎn)向有利于獨特能力的成本。因此，《精實增長》就像是《實效戰(zhàn)略》中這一章節(jié)的展開版。

進(jìn)一步展開探討一下“精實增長”的方法，這套方法包括戰(zhàn)略、成本削減、增長重構(gòu)，以及變革管理與文化。這個方法和傳統(tǒng)戰(zhàn)略方法比起來，核心的差異在哪里？其中的邏輯和區(qū)別是什么

我認(rèn)為區(qū)別在三點：

第一點，是戰(zhàn)略和成本之間的聯(lián)系。節(jié)約下來的成本投入其他投資，每消耗一美元，應(yīng)該使用在最恰當(dāng)?shù)牡胤絹泶龠M(jìn)未來的增長，所以我們認(rèn)為成本應(yīng)該是針對公司的特定戰(zhàn)略和游戲規(guī)則進(jìn)行重構(gòu)。

第二點，是戰(zhàn)略、成本、組織之間的聯(lián)系。這三各方面必須相輔相成，才能讓戰(zhàn)略有效實施。成本有效削減，使結(jié)果可持續(xù)增長。

第三點，是強調(diào)持續(xù)性。我們不認(rèn)為這是一次性的管理性成本支出，公司必須像奧林匹克運動員一樣持續(xù)性的管理他們的成本結(jié)構(gòu)。這個方法的持續(xù)性體現(xiàn)在公司持續(xù)調(diào)整預(yù)算，重新資源配置，持續(xù)地演變和改進(jìn)公司和文化，通過對成本控制的意識，最終實現(xiàn)公司的成長。這不是一個一次性地減掉10磅重量的運動，而是你如何生活，如何運動，有一個健康的生活方式。

其中最重要的是戰(zhàn)略和成本的聯(lián)系。公司領(lǐng)導(dǎo)層要求銷售部門增長營收，并投入特定的資源以支持增長。緊接著，要求運營和供應(yīng)鏈部門降低成本，因為銷售部門的投資需要資金。如果你在運營方，你應(yīng)該如何做？一般來說，先關(guān)注成本占比最大的部分，這是達(dá)成消減目標(biāo)最容易的方式，但是這其實并不合理，因為這個最大的支出可能是你最需要的東西。如果我們壓低供應(yīng)商的價格呢？隨著質(zhì)量的下降，你實際上沒有在支持自己的成長。倘若我們計劃該降低10%的支出，而30%的核心成本中，我們每年降低10%，實際上是不理智的，就算它是可持續(xù)的，那公司的增長動力也很可能會隨之降低了。

企業(yè)在應(yīng)對多變的市場環(huán)境時，正在不斷縮短戰(zhàn)略計劃的周期，從五年到三年，甚至到每年的頻繁調(diào)整，如果按照“精實增長”的方法，一旦公司調(diào)整它的戰(zhàn)略，也就意味著公司要持續(xù)調(diào)整成本結(jié)構(gòu)以及成本降低策略，這會不會給組織帶來很大的混亂？

不同的是我們對戰(zhàn)略的定義，這是我們從“精實增長”的客戶那里學(xué)來的，大部分公司思考的戰(zhàn)略方向是哪個市場在增長，我就應(yīng)該賣什么產(chǎn)品，我的目標(biāo)客戶群是誰。我們認(rèn)為那是第二步，其實第一步是知道公司的強項、公司的能力、公司的差異化特點，當(dāng)你知道公司的能力足夠，就可以賣不同的產(chǎn)品，服務(wù)不同的客戶。

舉個例子，蘋果是個偉大的公司。20年前，他們賣IMAC，接著他們賣iPhone，然后他們賣iPad，現(xiàn)在他們開始賣手表等等…重要的不是產(chǎn)品是什么，而是公司的優(yōu)勢在哪里，他們最大的創(chuàng)新是什么，客戶核心價值是什么等。蘋果投資這些產(chǎn)品，是因為他們的能力，而不是iPhone、iPad本身。從這個角度，戰(zhàn)略決策鏈并沒有變短，蘋果還是同一家公司，還是投資于同樣的領(lǐng)域，這就是他們連續(xù)的戰(zhàn)略決策，他們可以跟隨一個增長的市場路徑。有的公司做的和他們是誰不一致，他們花費太多資金在追求增長上，忽視自己是誰而跟隨市場隨時調(diào)整策略；相反的，你應(yīng)該專注于你的能力以及你是誰，你就投向那個方向，這才是可持續(xù)的一致的道路。

我們可以想像中國一些公司，比如華為和海爾。三四十年間，無論賣什么產(chǎn)品，戰(zhàn)略會變，產(chǎn)品會變，公司的文化是不變的，公司文化的內(nèi)核不變。

如何實現(xiàn)“精”與“實”

現(xiàn)在所有公司都知道差異化戰(zhàn)略了，也都在大力投資他們眼中的“差異化能力”。以當(dāng)下為例，很多都在投資產(chǎn)品研發(fā)，投資創(chuàng)新等等，但到底什么才算是“差異化能力”？如何定義？

這是一個好問題，這也是好多公司失敗的原因：他們不能定義自己的差異化能力到底是什么。公司執(zhí)行層從一個角度定義差異化能力，而產(chǎn)品研發(fā)部門、銷售部門、營銷部門都從不同角度去看待這個問題，其次能力必須是詳細(xì)的，所以創(chuàng)新不是一種能力，而是一種職能。

宏觀來說，總共有七八十種職能，共分為3個類別。第一種是維持公司運營的能力，比如應(yīng)付賬款，應(yīng)付稅項，日常運維等；第二個是核心能力，占公司50%的預(yù)算，是在特定行業(yè)競爭所必須的能力，比如在制造業(yè)，勞動力就是這種能力；第三個就是差異化能力，七八十個職能中，只有4-5個是差異化能力，所以公司強大的正是差異于第一類職能與第三類職能。

公司管理層要時時問自己，為什么我們公司贏了，為什么消費者選擇我們公司，我們擅長什么。當(dāng)你審視公司戰(zhàn)略時，什么戰(zhàn)略能讓我們勝出，這就是問題的根源。對管理層來說，定義差異化能力很難，因為每個人都認(rèn)為自己建設(shè)的是差異化能力。最終回答這個問題要回到市場、顧客和競爭。我們的客戶重視的是什么，我們的競爭者想要做的是什么，回答了這兩個問題，管理者就可以找到差異化能力的來源。

“精實增長”的方法在成本方面涉及了零基預(yù)算，眾所周知，百威英博是應(yīng)用零基預(yù)算非常成功的企業(yè)，應(yīng)該如何正確地使用這一方法？

零基預(yù)算從根本上就是預(yù)算為零，我們次年應(yīng)該花費多少來實現(xiàn)增長目標(biāo)，也就是不參照今年或前年的預(yù)算，從零開始。因為很多公司，他們會比對前年的預(yù)算，說我們今年往上加3%，這樣就喪失了背后的思考。公司真正需要的是什么，如何正確度量成本結(jié)構(gòu)，所以零基預(yù)算促使公司思考什么樣的成本可以推動公司的增長。比較具有挑戰(zhàn)性的是，零基預(yù)算去分析公司的每一項支出可能會很復(fù)雜、很耗時。所以這個方法比較推薦公司在3-5年間運用，來看看公司的成本是否運用到了對的地方。

針對零基預(yù)算，如何正確的使用它？這是一個有效且強大的方法來保證公司的成本合理配置到了符合公司戰(zhàn)略方向的目標(biāo)上。比如，在百威公司員工福利方面，如果從零開始考慮，哪些成本是有效的，在一些情形下，有一些員工福利被削減，但如果是符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的，那就是合理的。當(dāng)然有時從零基考慮，公司走的太遠(yuǎn)，削減了不該減的東西，所以必須要理智的使用這個方法，一定要根植于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

私募股權(quán)投資公司3G資本，他們把零基預(yù)算運用到各類他們收購的公司中，特別對于一些成熟市場的增長平穩(wěn)的大公司，百威英博就是他們的投資組合，其他比較知名的還有卡夫亨氏。

中國本土公司都有很強的“老板文化”，現(xiàn)在很多都在經(jīng)歷變革，你可否對這些經(jīng)歷變革的公司提供一些建議，關(guān)于如何避免變革過程中的陷阱？

傳統(tǒng)的變革戰(zhàn)略模型仍然可以使用。讓CEO帶領(lǐng)執(zhí)行團(tuán)隊，主動進(jìn)行交流，他們?nèi)绾握{(diào)整組織架構(gòu)，如何培訓(xùn)新員工，保證變革的程序合理進(jìn)行，但我們看來這只是一種合理的方法，但是僅僅這樣是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，這就像你告訴員工，讓他們理解，然后讓他們執(zhí)行，但是員工理解不等于員工信服，更不等于用心執(zhí)行。

第二步應(yīng)該是如何讓員工從心里信服，靠的就是文化。所以，領(lǐng)導(dǎo)必須要清楚公司文化的長處是什么，并且對此加以利用。如果他們?yōu)楣疚幕械津湴粒⑶覉孕抛约菏切袠I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，那么當(dāng)在競爭中公司落后時，管理者告訴員工“我們要變革，我們需要進(jìn)行一系列的舉措，而這些舉措是因為我們想要重新成為第一”，員工將是信服并且受吸引的。所以要利用公司文化并以此作為變革的催化劑，使員工信服。

其次，不可否認(rèn)的是，要正視公司文化可能會給變革帶來的挑戰(zhàn)，需要積極思考解決這些挑戰(zhàn)的辦法。所以，如果一個創(chuàng)業(yè)家精神很強的公司，他們想要以自己的方式快速變革，就需要集中決策權(quán)，你將會不可避免限制那些原本有很高自主權(quán)的員工，那這時你如何保證推行的變革不會傷害員工對于公司的忠誠度。所以，理解公司文化可能帶來阻礙并積極解決這些阻礙是和公司文化一脈相承的。

文化確是一把雙刃劍，是否可以這樣簡單的理解——我們在公司文化上做一些更新，在原有文化基礎(chǔ)上強化一些要點和優(yōu)勢，并去除一些不適合未來發(fā)展的糟粕？

是的，最有挑戰(zhàn)的是文化會形成一種思維方式，你不能告訴員工去改變它。我們建議的是改變一些特定的具體行為。當(dāng)你通過改變員工的行事方式，最終改變他們的想法，這是我們?nèi)绾温淖児疚幕姆绞剑@一定是一個緩慢的過程，但是謹(jǐn)記不要同時改變太多行為。