這又是一起不能識別臨時組織現象、無法臨場應變的案例。

為這個座位，美聯航付出了7億美金的股市波動價格。二十一世紀的組織都是臨時組織，沒有例外。同時，現在比任何時候都需要臨場應變能力。

管理新現象：臨時組織成為常態

多年前，本尼斯（Warren Bennis）用“臨時系統”（temporary system），倫丁（Rolf Lundin）用“臨時組織”理論（theory of temporary organization）概括管理新現象。他們的開拓性研究直到最近才被重視。因為我們認識到日常商業活動充滿了“臨時性”，臨時組織已經是新常態。

首先，任務臨時，日常訂單經常要加入新要求。其次，時態臨時，長短節奏不一。項目的起始結束有心理時態，不是只有機械時間。再次，團隊臨時，成員來源、組合和角色分配經常變化。最后，屆時轉換臨時，從一個狀態轉向下一個很難提前定時定量，需用雙方像接力選手一樣帶跑和送跑一段。

結合我們的研究，臨時組織可以概括為4T，即任務、時間、團隊、轉接（Task，Time，Team，Transit）。

通過美聯航事件，我們了解到航空業內部怎樣用大數據分析和剛性的政策管理預訂。航空公司的員工一絲不茍地像瑞士鐘表一樣執行公司的商業策略和政策。可是，問題就出在嚴格執行公司政策上。它把活生生的商業場景變成冷冰冰的數字。

現代組織運營模式像周而復始的瑞士鐘表還是布滿漏洞的瑞士奶酪？傳統組織視結構像瑞士鐘表一樣。現實中，組織經常受到內外突發事件的打攪，組織成員不得不承擔臨時性的任務，執行不熟悉的臨時角色。

因此，組織過程更像有漏洞的瑞士奶酪。我們研究發現，對臨時任務的誤解已經不是個案。臨時組織特征穿插在企業大大小小的活動之中。為適應急劇變化、高度不確定和社交媒體盛行的環境，企業必須要適應“臨時性”。為此，組織思維要從“瑞士鐘表”向“瑞士奶酪”模式演變，而臨場應變是管控奶酪漏洞的必備能力。

臨場應變是管控“奶酪漏洞”的必備能力

臨場應變源于現場舞臺藝術的即席發揮。相比其它藝術形式，例如電影，電影是修修補補的幻術。生產過程中的瑕疵可以技術處理掩蓋，然后是“完美無缺”的復制，而舞臺表演每場都是現時生產。

即席發揮的效果只能是曇花一現，可遇不可求。一邊是能夠修補的重復再生產，一邊是靈光乍現的現場生產。復制（再生產）與生產，只有后者有令人如癡如醉的即席發揮，也因此引發管理者的關注。

舞臺現場表演藝術，特別是爵士樂，與現代管理具有極大的相似性。它不在藝術地位，而是在生產過程的特征：1）現場不確定因素；2）緊迫的任務時態；3）決策與執行同時發生；4）活動旁觀者可能成為事件參與者；5）當場表現效果不一定能下次重復，只能不斷排演。

從這個意義上講，管理也是巡回排演。稍稍不同之處在于，藝術家稱之為“即興發揮”，管理者應該視之為“臨場應變”。美聯航員工顯然缺乏臨場應變的能力。它“罪”在高層的策略缺失。

類似美聯航危機的臨場應變在醫院、救火現場、工業事故和公共事件現場經常出現。除了用獎勵或賠償方式做一些情感上的安慰之外，我們極少看到事后管理總結。

它有下面的原因：1）人們視臨場應變為非正式的、偶然發生的，而管理的重點在維持正式組織的日常運作上。2）沒有方法去應對觸發臨場應變的不確定性，部分接受命定的不可知。3）沒有理解“表演就是不斷排演，即席發揮不過是一場不許中斷的排演”，以至于臨場應變以粗糙的、下意識的形式重復，沒有不斷進化為組織能力。

在臨時組織狀態下，管理者必須邊想邊做，邊做邊想。它要“現場、即時、創造性解決、緊迫的挑戰”。

臨場應變的一個經典例子——“阿波羅13號” 的失敗和安全返回。它擴大了人們對關鍵未知之處的認知。

1970年4月11日，美國宇航局第七次載人登月火箭“阿波羅13號”發射升空。三天后，在靠近月球時，登月艙動力系統發生故障，配用氧氣罐也爆炸破裂。位于休斯敦的指揮中心被迫放棄登月。在寒冷、缺氧、動力不足的條件下，三位宇航員憑借膠布等簡單材料，維系火箭按地球慣性運行。

在地面人員的全面協作下，4月17日，“阿波羅13號”安全降落南太平洋，體現了人類最大限度的臨場應變能力。這次臨場應變被認為是航空歷史上最成功的失敗，因為它全面展現了我們過去無法知曉的盲區和難以想象的臨場應變能力。

強渡英吉利海峽發起二戰總攻之前，美軍后勤規劃細致到埋鍋造飯的器具數量。當時，艾森豪威爾將軍強調：戰前，規劃，規劃；一旦開戰，忘記規劃。所謂“忘記規劃”是為了強調臨場應變的必要性。

上世紀，圣吉（Peter Senge） 發動過一場對穩定的農夫組織的反動，創造出“學習組織”。現在，輪到臨時組織用臨場應變發動另一場組織革命。

避免臨時組織的危機。這就是美聯航危機給每個企業的啟示。

*文章來源：復旦管院，作者：鮑勇劍，原標題：《教授圓桌談：美聯航事件給我們的管理啟示》